بررسی معیار های عملیاتی بسیار زیاد به یکباره، می تواند باعث شود تا مدیران قدرت تشخیص خود را درباره اینکه کدام معیار به اهداف استراتژیک بیشتر مربوط است ، از دست بدهند. با وجود کارمندانی که تنها بر شاخص های عملیاتی پیشرو تمرکز می کنند، شرکتها می توانند به نتایج بهتر و کارایی مالیاتی بیشتری دست پیدا کنند.
توضیحات اجرایی
با وجود و یا عدم وجود کارت اعتباری متعادل، به روز بودن با معیارها و مقیاس ها برای مدیران بسیار ساده خواهد شد. دراین مطلب در ابتدا تفاوتهای بین پیشروبودن و پس ماندن را مشخص خواهیم نمود و سپس در ادامه ، اهمیت تفاوتهای بین شاخص های پیشروی استراتژیک را از آن دسته شاخص هایی که ممکن است باعث پیشرفت کارایی و عملکرد بدون پیشرفت خاص در تولیدات شوند را بیان خواهیم نممود. در مرحله سوم، از یک شبیه ساز تجاری برای تشریح این مطلب استفاده می کنیم که تمرکز و پیشبرد یک معیار کلیدی دارای تاثیر بسیار بالایی در توالدات است اما در معیارهای ثانویه تاثیر خاصی ندارد. به صورت ترکیبی، این نتایج نشان می دهند که زمانی که اندازه گیری و بررسی کارایی ها به میان می آید حتی میزان کم هم می تواند خیلی زیاد تلقی شود.
شرکتها مدتهاست که معیارهای عملیاتی متفاوت زیادی را برای تشخیص نتایج خود استفاده می کنند. شرکتهای عمومی 4/1 این میزان و به صورت سالانه درامد شبکه و درامد عملیاتی و دستاوردهای هر مشارکت برای بیان نتایج دوره های قبلی خود را بررسی می کنند و این کارها به طور وسیعی در خبرها و گزارشات تجاری منتشر می شوند. اندازه گیری کارایی و عملکرد های مالی به صورت دو براربری باعث ایجاد شاخص های پسرفت می شوند چرا که منعکس کننده نتایج دوره های قبلی هستند. اما در اقتصاد سریع امروزی ممکن است شرکتها بر پیشبرد شاخص ها تمرکز خوب و مناسبی داشته باشند. هرگاه شاخص ها به طور مناسب شناسایی و اندازه گیری و گزارش و محاسبه شوند ، می توانند مدیریت رشد و پیشرفت را برای رسیدن به سود بالاتر تضمین کنند. شاخص های پیشبردی یک مولفه جدید نیست. برای مثال تفاوت محاسبه شده با سیستمهای با هزینه استاندارد به طور سنتی باعث می شوند تا مدیران اجازه دهند که توجه و تمرکز بر نتایج غیرقابل انتظار قرار گیرد تا فعالیت صحیحی انجام پذیرد و سود شرکتی افزایش یابد.
از اوایل دهه 1990 بسیاری شرکتها کارتهای اعتباری خود را برای ارتباط با اهداف استراتزیک عملکرد مالی و معیارهای مرتبط با طرح مربوط به مشتریان ، کسب و کار فعلی فرآیندها و آموزش در رشد، توسعه داده اند. بسیاری معیارهای مرتبط سه دسته اخیر را معیارهای پیشبردی می نامند. انتظار می رود عملکرد مطلوب در این معیارها باعث افزایش و بهبود عملکرد مالی در آینده شوند.
در توصیف کارتهای اعتباری متعادل، روبرت کاپلان و دیوید نورتون پیشنهاد دادند که این کارت بهتر است حاوی 20 تا 25 معیار باشد. آنها این مقدار را به 5 معیار مالی، 5 معیار مشتری پسند، 8 تا 10 معیار داخلی و 5 معیار پیشبردی و 2 معیار رشد شکستند. در حالیکه مدیریت بالتر می تواند باعث ایجاد امکان بررسی و محاسبه این مطلب شود که بسیاری معیارهای عملیاتی مجزا مثل فروشگاههای فردی و خصوصی و انبارها و رستورانها ممکن است هدف خود به عنوان پاسخگو به عملکرد اجرایی در جهت رسیدن به اهداف متفاوت را از دست بدهند.
در حقیقت در سال 1998 یک گزارش بیان نمود که 79 درصد از توضیحات کارتهای اعتباری ناقص عمل نموده اند. معیارهای زیاد و اعتماد بالا بر معیارهای قدیمی مالیاتی از توصیف متوازن معیارها جلوگیری نمود و مانع افزایش ارزش شرکت می شود. عجیب نیست که در سال 2004 یک مطالعه موفق نشان داد که کارتهای موثر و مفید شامل تنها تعداد کمی از معیارهای تاپ است که همراه با معیارهای پشتیبان در ادامه توضیح داده شده اند. شرکتهایی که کارتهای اعتباری متوازن خود را افزایش اعتبار نداده اند از چندین معیار ارزش دهی استفاده می کنند. در حقیقت، شواهدی وجود دارند که این شرکتها از چندین معیار برای دسترسی به کارایی و عملکرد بهتر استفاده می کنند. به شرکت خصوصی خود فکر نکنید. اگر کارت اعتباری متوازن استفاده کنید یا خیر، می توانید تشخیص دهید چند معیار نیاز دارید تا در عرض چند ماه به پایه های لازم برسید، چراکه اعتقاد دارید این عوامل بسیار اهمیت دارند و یا به دلیل اینکه دیگران اعتقاد دارند این معیارها مهم هستند.
کمتر از 5 ؟ کمتر از 25؟ کمتر از 50 ؟ حتی در شرکتهایی که از کارتهای اعتباری مناسب هم استفاده می کنند تا به کارایی و عملکرد مناسب دست یابند، مدیران می توانند عملکرد شرکت را با بیش از 15 معیار بررسی و ارزیابی می کنند. با حضور یا عدم حضور قالبهای متوازن برای مدیران بسیار ساده است که هنگام تلاش برای پیشبرد معیارهای متنوع و یا نا امید شدن در هنگام بالا بردن عملکرد اجرایی در مورد یک معیار، نتیجه کار نسبت به معیار دیگر کاهش می یابد و این امر باعث کاهش سطح امید مدیران خواهد شد. با توجه به درگیری در مدیریت نتایج حاصل از اقدامات متعدد، مدیران به راحتی می توانند دید خود نسبت به اقدامات مستقیم برای رسیدن به اهداف استراتژیک را از دست داده و اهمیت اقدامات طولانی مدت را فراموش خواهند نمود.
تشخیص شاخصهای کلیدی
در یک کارت اعتباری متوازن، چهار ناحیه اصلی تمرکز شامل تمرکز مالی و مشتری و فرایند کسب داخلی و یادگیری و رشد هستند که معمولا در روشهای بالا به پائین و دسته های چپ یافت می شوند. آغاز گرها ( یا همان اهداف) در هر ناحیه را در ستون بعدی به سمت راست می توان یافت. طرح شناسایی اقدامات و اهداف ( برای مثال، به کارگیری سوپروایزرهای کمکی و محافظت از حامیان) است باعث می شود تا مدیران به اهداف مورد انتظار خود دست پیدا کنند.
معیارهای مالی ، معیارهای تاخیری هستند. آغاز گر ها یا همان اهداف در سه ناحیه دیگر برای پیشبرد عملکرد مالی طراحی شده اند. برای مثال، دسترسی به این اهداف باعث پشرفت در عملکرد مالی در آینده می شود. با وجود کارتهای اعتباری، مشتریان و پروسه ها و یادگیری رشد، ممکن است به آنچه که رهبری و پیشبرد و معیارهای تاخیری نام برده می شوند، دسترسی پیدا کنند. در این مطلب، دسترسی به اهداف معیارهای راهبردی نشان می دهند که اهداف دنبال می شوند و رسیدن به هدف معیارهای تاخیری نشان می دهد که این هدف انجام شده است.
برای خوانندگانی که با لایه های مختلف کارتهای اعتباری نا آشنا هستند، مثالی معرفی می کنیم، " چطور یک گروه می تواند کیفیت بالاتری نسبت به افراد فراهم کند " که این مطلب در سال 2005 در مرکز محاسباتی مدیریتی منتشر شد.
در حالیکه تمامی مشتریان و پروسه ها و اهداف پیشبردی و یادگیری می توانند در یک پروسه استراتژیک طولانی مدت محقق شوند، برخی از این موارد ممکن است بیشتر با هم درگیر شوند و بیش از دیگران مورد توجه قرار بگیرند. یک راه برای تشخیص این اهداف کلیدی باعث رسیدن به برسی هایی می شود که مواردی را که مستقیما با نواحی متفاوت دیگر در ارتباط هستند را یافت. شکل 1 این ارتباط را نشان می دهد که شامل موارد مطرح شده در گزارش سال 2005 است. پنل بالایی نشان می دهد که کاهش نرخ کارمندان به طور مستقیم بر اهداف پیشبردی و یادگیری تاثیر دارد. در کنار اهمیت ، این اهداف تاثیرات مهمی ندارند. یک نتیجه متفاوت در صورتی بدست می آید که شرکت بر پیشبرد محصولات جدیدی سرمایه گذذاری کند. در این حالت، دسترسی به نتایج مورد نظر در پیشبردهای مستقیم در هر چهار ناحیه به صورت کارتهای اعتباری بررسی می وشند. بنابراین در هنگام کاهش نرخ تغییرات کارمندان، معیارهای کلیدی بررسی نمی شوند بلکه نرخ تولید و پیشبرد محصول جدید ارزیابی می شود که به یک شاخص کلیدی تبدیل خواهد شد. اگر این شاخص کلیدی به طور مناسب تعریف شود، مدیران متوجه خواهند شد که با تمرکز بر این اهداف می توانند از تغییرات نرخ بازدهی کارمندان هم جلوگیری نمایند.
یک راه دیگر در تشخیص شاخص های کلیدی ، تعریف معیارهای تجمعی است که همه روزه با انها سر و کار داریم و نتایج انها در اهداف استراتژیک و یا تغییرات این اهداف هم مشاهده می شوند. معیارهایی که به صورت فعلی یا سالانه بررسی می شوند را ننمی توان به عنوان شاخص عملکردی در نظر گرفت. چرا که این معیارها اطلاعات مربوط به زمان را ضبط نمی کنند و فعالیتهای صحیح و مناسب را ذخیره نمی کنند.
بررسی در مورد عملکرد شرکت و عملکرد ارزیابی ها باعث ایجاد دید کاملی در معیارهای راهبردی کلیدی می شود. برای مثال یک بررسی جدید این طور نتیجه گرفته است که مدیران در شرکتهای غیر تجاری می توانند به عملکرد اجرایی بهتر و مناسب تری دست پیداکنند و البته این امر هنگامی محقق می شود که بر کارمندان و فاکتورهای اجرایی تمرکز داشته باشند تا بتوانند یک مرکز کار نیروی انسانی ایجاد کنند. این نتایج پیشنهاد می کنند که معیارهای راهبردی کلیدی در شرکتهای غیر تجاری همان معیارهای مرتبط با تجارت و سهامداری در مراکز نیروی انسانی هستند.
تحقیق اخیر هم چنین از این ایده که گاهی میزان کمی هم را می توان خیلی زیاد در نظر گرفت، حمایت می کند، که این ایده زمانی موقع خواهد شد که چندین معیار برای بررسی عملکرد ارزیابی شوند. نتایج تحقیق اخیر نشان می دهد که اعضای سازمان مدیریت حسابها ، مدیرانی را که در سیستمهای با پیچیدگی کمتر نظارت می کنند و نقش متداخله گرایانه ندارند را با مدیرانی که در سیستمهای پیچیده تر مدیریت می کنند. با هم مقایسه نموده است. کاهش میزان تداخل در نقش ها، باعث کارایی بهتر و تمرکز بیشتر مدیران و افزایش رضایت شغلی می شود. علاوه بر اینها، تعیین موارد کلیدی راهبردی کمک می کنند تا توجه مدیران به سیستمهای مربوط به اهداف استراتژیک شرکتها معطوف شود و رضایت و کارایی شغلی مدیران بهبود یابد و موقعیتهای برد-برد برای شرکت و مدیر فراهم گردد.
شرکتهای هوم دیپات و استارباک در شرکت شناخته شده در ایالات متحده هستند که از سال 2007 همیشه در اخبار جدید حضور دارند. داستان عملکرد این شرکتها نشان می دهد که بررسی معیارهای زیاد، به طور مستقیم با اهداف شرکت در ارتباط نیست و باعث ایجاد نتایج مالی کمتر از حد انتظار می وشد. به هر حال تجربه این شرکتها نشان می دهد که تشخیص معیارهای درست باعث ایجاد نتایج خوب و عملکرد بهتر می شود.
شرکت هوم دیپات
روبرت ناردلی، در سال 2000 به عنوان CEO این شرکت شروع به کار نمود. در آن زمان، شرکت با مشکلات مالی و عملکردی زیادی مواجه بود که نیاز به بررسی دقیق داشت، تا اطمینان حاصل شود که در طول 20 سال اینده رشد محصولات و عملکرد خواهد داشت. در مرحله ذخیره سازی ، مدیران باید روش خاصی برای پاسخ گویی به شرایط تجاری داشته باشند، اما این موضوع برای مدیران به معنای حذف اهداف از شاخص های اصلی خواهد بود. این رویه هم چنین باعث می وشد تا مدیران در افزایش فروش با هر هزینه ای تمرکز کنند تا اثرا ت و حواشی منفی حذف شوند. ناردلی " روش کلی" در سازمان را با مجموعه ای از اهداف و معیارها و ضوابط جایگزین نمود و تلاش کرد تا درامد ناشی از هر مشارکتی در سالهای 2000 تا 2005 را افزایش می دهد.