دوران‌های رکود اقتصادی فشار فزاینده ای به سازمانهای فروش وارد می‌آورند و همینطور که مشتریان از خرج [و خرید] خود می زنند معاملات کمتری دیده شده و ابعاد خرید [هم] کوچکتر است. تصمیم به خرید مشتری که با احتیاط پر زحمتی همراه است منجر به چرخه های فروش طولانی تر و مخارج بالاتر فروش می شود. درحالیکه بازیگران شکل تهاجمی تری به خود گرفته و برای یک رشته واحد معاملات خرد از هم سبقت جویی می‌کنند بر شدت فشار قیمت و رقابت افزوده می شود . در این حال بازیگران درشت پیوسته درشتتر می شوند چه، مشتریان، بیشتر به بازیگران «شناخته شده» روی می‌آورند تا به جدیدها یا نوآوران .
در واکنش به شرایط دشواری از این دست ما شاهد تمایلی از سازمانهای فروش بوده‌ایم که سیل جنب و جوش به راه اندازند ، هر چند این تحرکات اغلب بی ثمر است. هر چه بازاریاب‌ها و مدیران فروش بیشتر به بازدید ، تدارک نمایش و توضیح کالا دست می‌زنند و پشت سر هم پیشنهادهای بیشتری می‌دهند خود را بیش از پیش سرخورده و ناکام می‌یابند، چه، فروش و عایدات همینطور رو به کاهش سیر می کند. [پس] بازدید و نمایش بیشتر همیشه منجر به افزایش نرخ تبدیل[1] نمی شود. همچنانکه معاملات خردتر می شوند بازاریاب‌ها باید انضباط بیشتری در تصمیم گیری بکار بندند که کدام معامله ها را دنبال کنند. پیگیری پایان ناپذیر معامله های خرد با اندک حاشیه سود تنها و تنها سطر آخر[2] [حساب] را هرچه بیشتر تحت فشار می گذارد و همینطور که چرخه فروش طولانی‌تر می شود تلاش برای کوتاه کردن فرآیند با الگوهای بازدید تهاجمی تر تنها به آزردگی مشتریان ، فرآیندهای فروش زماندار یا بکلی پرت شدن از دور رقابت می انجامد.
ما در نتیجه تحقیقات و اقدامات [ناظر به] مشتری دریافتیم که سود دهی را می توان با رویکرد تمرکز یافته‌تری در فروش افزایش داد. برای مثال با تمرکز بر یافتن فرصت های جدید برای گسترش سهم [از] سبد[3] مشتری‌های پر رشد، بکارگیری آن دسته از منابع فروش که مهارتشان در ردیف این فرصتهاست و همچنین حذف فعالیتهای بی ثمر منابع فروش ، مسئولین بازاریابی اقدامات لازم را برای شکوفا ساختن بهره وری نهفته بکار بسته و به نحو بهت‌آوری روندهای نزولی فروش و عایدات را از اینرو به آنرو می کنند.
استفاده اهرمی از راهبرد خرج بازاریابی برای نیرو بخشیدن به فرایند فروش
ما ابزار سودمندی بدست آورده‌ایم که می‌تواند بینشی به سازمانهای فروش دهد که برای تمرکز دادن به منابع و طراحی حساب شده رویکرد فروش خود با الگوی بند به بند[4]، لازم دارند. قیف اثر بخشی خرج بازاریابی ابزاری است برای تشخیص تنگناهای معین در راه مصرف و وفاداری شدید تر به [یک] مارک تجاری.
بکار بستن درک دقیقی از تنگناهای موجود در طول این قیف و علل و اسباب زیر بنایی آن ، مسئولین بازاریابی را قادر می سازد رویکردهای ابتکاری و هدف‌مندی برای غلبه بر موانع رشد شکل دهند. از همه مهمتر این شناخت به آنان امکان میدهد صرف منابع را برای از میان برداشتن تنگناهای حائز بالاترین اهمیت در بندهای دارای بیشترین پتانسیل هدف قرار دهند . در نتیجه آنها خواهند توانست فروش را به سرعت و بطور ثمر بخشی توسعه دهند. برای مثال بسیاری از مارک های جدید با تنگناهایی در مرحله آگاهی مواجهند، بخصوص در مورد اقلام جدید که علت آن نارسایی شدت یا جذابیت سازنده در ارتباطات بازاریابی است .
در کارکرد فروش بین شرکتی تنگناها می توانند در هر یک از مراحل فرآیند فروش شکل گیرند [مرحله] آگاهی ، بررسی ، گفتگوی فعال ، ارائه پیشنهاد، مذاکرات رسمی، بستن معامله و تکرار خرید[5] ( نگاه کنید به نمودار 1) .
اهرم های رشد
برای مثال ضعف در رساندن توانمندی های شرکت به افراد صاحب نفوذ صنعت یا نارسایی در تمرکز بر سفارش‌یابی[6] می تواند رشد را در مرحله آگاهی محدود کند. تنگنا در انتقال از مرحله آگاهی به مرحله بررسی نوعاً در زمره دسترسی است که نتیجه عدم
شناخت افراد ذیصلاح در سازمان مشتری است .
در مراحل بعد فقدان توانایی بازاریاب برای بحث و تبادل نظر پیرامون مسائل تجاری در سطح اجرایی ، بیشتر اوقات مانع انتقال از مرحله بررسی به مرحله گفتگوی فعال می شود.
غالب شدن بر نخبگان مشتری نیازمند زیر ساخت فروش [با طبیعتی] پذیرا و تأثیر پذیر و همچنین ابزارهای پیچیده مذاکراتی است. سرانجام انتقال از بستن معامله به تکرار خرید لازمه اش خدمات دهی به مشتری در سطح عالی، چرخه بی زحمت تکرار خرید و اقدام سریع، غیر انفعالی و پیشتازانه در ابلاغ موارد انقضای قرار داد است.
[فرایند] فروش [با الگوی] بند به بند و اقدامات تمرکز یافته در طول قیف
کلیدهای رشد فروش
مهمترین بینش ها از درک این نکته نتیجه می شود که چگونه تنگناها در طول قیف فروش بر حسب بند مشتری فرق می کنند ( نگاه کنید به نمودار 2).
فعالیت محض نشانه رفته به سمت کل بازار با هر شدتی هم که صورت گیرد، نتیجه‌های دلخواه را به دست نمی دهد.
برای مثال ، سازمان فروش یک شرکت بزرگ [9]Hi-Tech به ارزیابی قیف فروش در مورد 50 [ مشتری طرف ] حساب[10] طراز اول خود پرداخت . ارزیابی نشان داد که شرکت در40% فرصت های موجود در نزد این مشتریان دعوت به ارائه قیمت نمی شد. اما وقتی از شرکت خواسته می شد پیشنهاد دهد، از 50% نرخ برد برخوردار بود . با این وجود سهم از سبد این مشتریان روی هم رفته تنها در حدود 15% بود . موشکافی دقیقتر از این نکته پرده برداشت که مدیران [امور این دسته] مشتریان بیشتر روی حفظ جریان عایدی های موجود و مدیریت اجرای قرارداد تمرکز داشته اند تا روی شناسایی فرصتهای جدید در سراسر دیگر بخشهای این گروه از مشتریانشان . همانگونه که انتظارش می رفت ساختار پاداش سازمان فروش ، استمرار جریانهای فعلی عایدات را بر رشد موارد جدید مزیت
1) conversion rate نسبت تعداد موارد فروش به تعداد بازدید‌ها، تماس‌های تلفنی و ... به منظور فروش
2) bottom line سود یا زیان مندرج در سطر آخر حساب سود و زیان
1) share of wallet نسبت خرج و خرید مشتری از فروشنده‌ای خاص در یک زمینه معین است که در اینجا برای آن معادل فارسی «سهم از سبد خرید مشتری» یا به عبارت ساده‌تر «سهم از سبد» پیشنهاد می‌شود. مترجم
2) به طرح روی جلد توجه کنید. مترجم
3) به رشته‌های هفت گانه طرح روی جلد توجه کنید. مترجم
1) lead generation منظور از این اصطلاح فعالیتهای منعطف به شناسایی مشتریان احتمالی و نهایتاً دریافت سفارش است که در اینجا برای آن معادل فارسی «سفارش‌یابی» پیشنهاد می‌شود. مترجم
1) Cross- Sell تشویق مشتری به خرید کالاهای مرتبط دیگر علاوه بر اقلام خرید شده قبلی است. به نظر می‌رسد در اینجا منظور از Cross علامت + باشد که از طرفی متضمن مفهوم اضافه است و از طرف دیگر خطوط متقاطع آن در یک نقطه (زمینه) مشترک هستند که آنها را به هم ارتباط داده است. بنابراین برای این اصطلاح معادل فارسی «فروش متقاطع» پیشنهاد می‌شود که جامع هر دو مفهوم مورد نظر است. مترجم
[8]) Up- Sell فروش کالاهایی گرانتر از رده همان کالای مورد خرید است که در اینجا برای رساندن مفاهیم ضمنی آن به صورت فوق ترجمه شده است. مترجم
1) High Technology تکنولوژی برتر
2)account این تعبیر به مشتریانی اتلاق می‌گردد که دارای حساب در نزد یک شرکت هستند و در اینجا برای رساندن مفهومی جامع عبارت «مشتری طرف حساب» بعنوان معادل فارسی آن پیشنهاد می‌شود. مترجم