تحقیق رویکرد تی . ئی ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی

Word 63 KB 33935 12
مشخص نشده مشخص نشده اقتصاد - حسابداری - مدیریت
قیمت: ۲,۰۰۰ تومان
دانلود فایل
  • بخشی از محتوا
  • وضعیت فهرست و منابع
  • چکیده

    ارزیابی اثر بخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهیا ارزیابی عملکرد، حنایت همه جانبه آنان از برنامه هیا ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی بریا ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد. یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. این رویکرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است. در این مقاله سعی بر آن است به تبیین هر یک از آنها و نکات کلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.

    مقدمه

    فشار های محیطی – اجتماعی – بریا پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است. بدین سبب از رویکردهای متعددی برای ارزیابی عماکرد فرد، و سازمان استفاده می کنند. مدیران سازمانها عموماً در مورد عملکرد و رفتارهای شغلی کارکنان اظهارنظر می کنند. به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است. وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است.

    شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست. یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و ... سپری می کند و بر اساس معیارهایی، در باره هر یک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدی، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصتد اتفاقی به حساب آید. ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طیرق آن در مورد واگذاری کارها،ذ ارتقا و ترفیع، جا به جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد.

    چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باشد خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوط نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت.

     

    ارزیابی عملکرد اثربخش

    قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد. به عنوان یک مدیر چنانچه کار را ازطریق افراد انجام دهید (تعریف مدیریت)، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازد، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خویب در باره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید. آنچه برای یک کارکند مورد انتظلر است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد. بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق اقتد به خاطر اینکه:

    -به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند،

    -به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛

    -به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند،

    -مدیر درک بهتری از توانایی های کارکنانش به دست می آورد؛

    -مدیر اطلاعات بیشتری در باره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛

    -ارتباطات و رو.ابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد.

    ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلافصل وی. هرچه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود. برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و ...استفاده می کنند. به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند. درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان بخ بحث و بررسی بپردازیم. کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد) است ولی صرفاً یک شروع یا یک پایان نیست. توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریقذ چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است. (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی کایالات متحده آمریکا، 2002):

    -مرحله فنی (T=Technical Phase)

    -مرحله بسط و توسعه (E=Extended Phase)

    -مرحله ارزیابی (A=Appraisal Phase)

    -مرحله نگهداری (M=Maintenance Phase)

    قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حققو فرد را در بر داشته باشد. بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود. ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابیف بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است. این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می اید.

    1-مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کار کردن با کارکنان به منظور تدوین یک شبرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است.

    شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص بریا شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در بر داشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هر یک از آنهاست. جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خودکار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.

    گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می شوند. این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت، شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند. به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.

    در گام بعدف تعیین بیان و هدفهاست. هر وظیفه ای یک نتیجهئ بی همتایی دارد. هر وظیفه یا متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند. کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند. این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای موثر داریا خصوصیات زیر است:

    -خاص و قابل اندازه گیری؛

    -واقع بینانه و قابل دسترسی؛

    -متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛

    -انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛

    -پیوند داشتن با توسعه؛

    -در قاب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛

    -مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد.

    هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتوانند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند.

    2-مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد. مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند. آنها مشاهده و نظارت می کنند و بازخورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد. سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند. در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطرآورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد. اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند. یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتارها می پردازند.

    3-مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند. ارزیابی سالیانه باید در برگیرندهد خلاصه ارزیابیهیاد انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان، انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد. بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند.

    بررسی ارزیابی رسمی بایستی با درنظرگرفتن تمهدات زیر انجام گیرد:

    -قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛

    -تعیین هدفهایی که مورد انتظار است. این هدفهاد باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد.

    -بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه)

    -بررسی شرح شغل کارکنان

    -بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند.

    -بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کار راهه شغلی (career pkanning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد.

    -مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نشوته شده است.

    -اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوتئ شما اثر می گذارد.

    -درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان.

    -از خودتان بپرسید، «آیا توانییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «ایا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهاید بیشتر و مختلف را دارد؟» «آیا کارمند ارتقا و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟»

    -توجهئ کردن به شرایط غیرمعمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند.

    -انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید. توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.

  • فهرست:

    ندارد
     

    منبع:

    ندارد

چکیده ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهیا ارزیابی عملکرد، حنایت ...

رهکارهای تسهیل در ظهور خلاقیت و نوآوری -یورش فکری -سنتز کردن گروه های کاری ( سینکتیکس SYNECTICS ) -سوالات ایده برانگیز -راه کار دلفی -گروه اسمی نامنظم -ایینه مورینو -ارتباط اجباری -تجزیه و تحلیل مورفولوژیک -گروه تخیلی -الگو برداری از طبیعت -تفکر موازی تغییرات بنیادی در سالهای اخیر در سطح مدیریت در جهان 1-ذهنیت و نگرش بشر در خصوص پدیده مدیریت و رهبریت در سازمانها تغییر یافته. ...

هدفهاي پژوهش: تعيين ميزان ارتباط فرهنگ سازماني و اثربخشي کارکنان تعيين ميزان ارتباط رسالت سازمان و اثربخشي کارکنان تعيين ميزان ارتباط استراتژي سازمان و اثربخشي کارکنان تعيين ميزان ارتباط قوانين و مقررات و اثربخشي کارکنان تع

تاريخچه شرکت سيمان اروميه در سال 1354 به منظور ايجاد کارخانه سيمان با ظرفيت اسمي توليد 2300 تن سيمان در روز در شهرستان اروميه به صورت سهامي عام و با سرمايه گذاري اوليه جمعي از مردم منطقه تاسيس گرديد . بخشي از برنامه هاي مطالعاتي و خريد زمين جه

مقدمه ارزشیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات ، تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است .ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن ،ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد.در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را ازطریق ...

فلسفه نوین مدیریت منابع انسانی ؛ ساختار وسازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه ای حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان (حدود 1760) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد . البته پیدایش و رشد تدریجی مدیریت منابع انسانی به پیشتر از آن و به دوران باستان باز می گردد و شواهدی از تشکیل اصناف و بروز اعتصابات کارگری منظم و سازمان یافته در روم ...

مقدمه: اولین و اساسی ترین گام در تدوین و اجرای برنامه آموزشی ، اجرای صحیح و مبتنی بر واقعیت فرایند نیازسنجی است . نیازسنجی در حقیقت سنگ زیرین ساختمان آموزش است و هر قدر این سنگ زیرین بنیانی تر و مستحکم تر باشد ، بنای روی آن محکم تر و آسیب ناپذیر خواهد بود‌. در قلمرو آموزش ، نیازسنجی به عنوان یکی از مولفه های اساسی و ضروری فرایند برنامه ریزی در نظر گرفته می شود و هر کجا که مسئله ...

چکیده گرچه پرورش مدیران در گذشته با سودآوری موسسه ارتباط نزدیکی داشته لذا امروزه چهره دیگری یافته است مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اندکه تلاشهای آموزشی درست برای تداوم بالندگی کارکنان جهت تصدی مشاغل مدیریتی الزامی است. تمامی برنامه های آموزشی سازمانهای بزرگ بر اصول مدیریت حرفه ای تاکید دارند که این برنامه ها با ارائه دانش و اطلاعات در زمینه های برنامه ریزی سازماندهی رهبری نظارت ...

نماینده تشریفاتی (Figurehead) – در این نقش مدیر به عنوان سمبل و یا نماینده سازمان عمل می کند. شرکت در محافل، جلسات، میهمانی های رسمی، اتحادیه ها و … از این جمله هستند. رهبر (Leader) – در این نقش مدیر با زیر مجموعه ارتباط برقرار کرده و موجبات انگیزه و رشد آنان را فراهم می آورد. این نقش مدیر بر ابعاد اجتماعی و انسان شناسی مدیریت متمرکز بوده و کمتر متوجه ابعاد مأموریتی سازمان می ...

برای هدایت عملکرد شاخص‌هائی ارائه گردیده است که مهمترین آن بهره‌وری و برخورداری مدیران از دانش فنی و دانش علم مدیریت و تجربه و آگاهی از بهره‌وری می‌باشد سپس ارزیابی عملکرد در فرآیندها متفاوت می‌باشد. در ارزیابی عملکرد اگر عملکردها بصورت کمی باشد محاسبه آن و ارزیابی آن خیلی آسان خواهد بود برای بهتر به نتیجه رسیدن در نظام شایسته سالاری ارتقاء عمودی و پرهیز از ارتقاء و انتصابهای ...

ثبت سفارش
تعداد
عنوان محصول