مقاله آماده سازی سازمان های پروژه ای برای تغییر

چکیده:

تحقیق و تمرین مکرراً اثبات می کند که سازمانهای پروژه ای باید برای محیطهای ابداعی که تغییر یک لزوم ثابتی است، آماده شوند. این سازمانها باید انعطاف پذیر بوده و قابلیت تطبیق پروسه ها و ساختارهایشان با محتوای ظاهر شده را داشته باشند. آماده شدن برای تغییر به آنها اجازه سود بردن از وقایع تغییر بعنوان فرصتها، ظاهر شدن و بهبود بلوغ پروسه و حمایت از زیر ساختارها را می دهد. سرعت و اثر بخشی و مواظب بودن وقایع ایجاد کننده تغییر و آماده شدن برای اجرای تغییر را نشان می دهد. ما نیز اصول تغییر ساختار بندی شده را برای سازمانهای پروژه ای که تغییر را از بعد عملی تکمیل می کنند پیشنهاد می کنیم. ما نیز اصول تغییر ساختار بندی شده را برای سازمانهای پروژه ای که تغییر را از بعد عملی تکمیل می کنند. پیشنهاد می کنیم. اصول ما نتیجه ترکیبی تجارب خود ما دانش حالت هنر در این زمینه و آزمایش اصول تغییر از طریق یک مورد تحقیق- عمل می باشد. با استخراج انعکاسهای موردی تحقیق عمل، یک چهارچوب کلی القاء شده روی مفهوم معماری کارآفرینی را برای مدیریت تغییر در سازمانهای پروژه ای ارائه می شود.

کلمات کلیدی:

بلوغ پروسه، مدیریت تغییر، سیستم های اطلاعاتی مدیریت پروژه، معماری کار آفرینی

1-مقدمه

وقتی به شرکتهایی با صنایع ابداعی مراجعه می کنیم، مفهوم پروژه، بومی خاص بوده و مفاهیم توسعه محصولات و خدمات جدید را نشان می دهد. سازمانها، پروژه ها را رواج می دهند تا وضعیت رقابتیشان را از طریق تغییر محصولات و خدماتی که توسعه داده می شوند و از طریق تغییر چگونگی توسعه این پروژه ها، بهبود بخشند. لذا بسیاری از سازمانها، پروژه ها را بعنوان سازمانهای موقتی در نظر می گیرند که قادر به برآوری اهدافشان می باشند ولی سازمانهای پروژه ای نیستند. وقتی پروسه های مدیریت پروژه در حال بلوغ فزاینده را درونی می کنیم. بسیاری از آنها اینکه سازمانهای پروژه ای شوند را پایان می دهند. مقایسه با هدفهای سازمانی سنتی نشان می دهد که مشخصات افتراقی اصلی PBO، انعطاف پذیری و دینامیم (تحریک) میباشد. PBO ها برای محیطهای ناپایدار مناسب تر هستند. یک PBO موثر و مفید باید بتواند اکثریت منافع را از تمام پروژه ها و برنامه ها بر اساس پروسه های مدیریت پروژه موثر هماهنگ کرده و استخراج نماید و سیستم های اطلاعاتی را حمایت نماید.

همزمان، PBO ها باید پیکربندی مجدد دینامیکی و استنتاج به محیط متغیر سازمانی پاسخ بدهند. اگرچه استانداردهای مدیریت پروژه توصیفات کلی پروسه های اصلی را فراهم می کنند بطوریکه انتخاب شده و برای برآوری شیوه ها و فرهنگ PBO اتخاذ شده اند ولی آنها قادر به توضیح چگونگی اجرای تغییر نیستند.

هدف این مقاله، طراحی اجرای تغییر در یک PBO از منظر عملی و پیشنهاد یک اصول تغییر برای تسهیل شتاباندن و کنترل پروسه تغییر می باشد. اصول با مفهوم معماری کارآفرینی القاء می شود بطوریکه دیدگاه مرجعی را برای سازمان فراهم کرده و سازمان را آماده تغییر کرده و اجازه سود بردن از تغییرات را بعنوان فرصتهای بهبودی می دهد. در این پروسه تغییر، مزایای زیادی انتظار می رود مثل افزایش بلوغ پروسه های مدیریت پروژه اش و افزایش سرمایه انسانی و سرمایه سازمانی این مقاله به یک وضعیت مورد واقعی در یک شرکت نیمه رسانا رجوع میث کند که وقایع ایجاد کننده تغییر و اصول تغییر پیشنهادی را یا مثال نشان می دهد.

2-مرور مطالب

مدیریت تغییر، بدنه دانش روی رفتارهای تغییر سازمان و چگونگی اجرای موثر تغییرات سازمانی مناسب می باشد. PBO ها باید چند عامل را تطبیق داده و پروسه ها جدید را وادار به مدیریت پروژه ها بنمانید. این سازمانها می توانند پارادایم های تغییر زیادی و مدلهای تغییر متعددی را همانطوریکه مولفان شرح داده اند اتخاذ کنند. بهرحال این مدلها بسیار کلی هستند و برای بکار گیری توسط مدیران پروژه که نوعی مجموعه خاصی از شایستگی های لازم برای گرداندن برنامه ها و پروژه های مدیریت تغییر ندارند، مشکل می باشند.

یک معماری سیستم های اطلاعات (IS) در پروسه های تغییر، بنیادین است چرا که ابزار و بدنه دانش مربوط به پروسه های سازمانی و تکنولوژی را برای حمایت از پروسه های تجاری را در کل سازمان، فراهم می کند و اطلاعات را در سطوح مالی پخش می کند و کارآیی کل پروسه را بهبود می بخشد و آنالیز و مدلسازی پروسه را تقویت می کند.

یک PBO معمولاً بر استانداردهای مدیریت پروژه قابل قبول بین المللی که مفاهیم، پروسه ها و برخی از ابزارها، تکنیکها و الگوها را توضیح می دهد، تکیه می نماید. کاربردی، ترین استانداردهای مدیریت پروژه PMBOK و PRINCE2 هستند که اخیراً برای تکمیل استانداردهای جدید برای مدیریت برنامه و مدیریت پورستفولیو (سهام)، با پیروی از گرایش سازمانهای چند چروژه ای ارتقاء یافته کند. استانداردهای مذکور عموماً برای انواع صنایع، پروژه ها و انواع سایزهای پروژه و کاربردی هستند برای تسهیل ارزیابی بلوغ پروسه هایشان، این استانداردها، مدلهای دارای قابلیت بلوغ OPM3، P3M3 را خلق کردند که به PBO اجازه درک سریع شکافها را از چه هست تا چه باید باشد را می دهد. بهرحال این استانداردها یک اصول تغییر برای اجرای چنین پروسه هایی را تشریح نمی کنند. نهایتاً، یک PBO به پروسه های با کیفیت انعطاف پذیر، اجرا شده با حمایت سیستم ها را اطلاعاتی نیاز دارد. سازمانها بدون بطور فزاینده ای به IS وابسته هستند.

3-اصول تحقیق

همانطور که مدیران پروژه وضعیتهای رایج و درحال بروز را از طریق ترکیبی از حقایق مشاهدات و ارتباطات سخن با سهامداران و عناصر منتخب گروه پروژه درک می کنند، اصولی مثل Action Research در رویکردهای سازنده گرایی یا رویکردهای عمل گرایی برای تئوری سازی ظاهراً کافی به نظر می رسد. این اصول که مشکلات به طریق انعکاسی در آن تعیین می شود بوسیله تعیین مشکل در یک گرایش دانستن- در- عمل نیز با سیکل Deming، برنامه ریزی- انجام-مقابله و کنترل-عمل، مطابقت دارد بطوریکه یک پارادایم اجباری را در مدیریت پروژه می سازد.

بعلاوه طبق الهامات Creswell و Plano Clark این مقاله رویکردی را بر اساس شش روش، یعنی بر کلیه کیفی- روایتی اتخاذ می کنند. با یک رویکرد استقرایی یا حتی رویکرد قیاسی برای تجارت و آنالیز داده ها، این مقاله و روایات غنی شده در زمینه و متن و معنای ذاتی در زمینه مدیریت پروژه را کشف می کنند.

اصول تحقیقی اتخاذ شده شامل مشارکت در عمل و جمع آوری داده ها و حقایق بوده و بیشتر آنالیز در همان زمینه وضعیتی تکمیل کننده حساسیتهای کمی و کیفی را متعهد می شود و نتیجتاً درک بهتری از موضوعات عالی و خوب عملی(تصمیم و عمل) بحث شده در مدیریت پروژه فراهم می کند.

4-یک مورد از مدیریت تغییر

ما برای انعکاسی چگونگی مدیریت تغییر. از یک تغییر کوچک به یک تغییر بزرگ در سازمانهای پروژه ای یک مورد تغییر واقعی را توسعه دادیم. این مورد به شرکت IP (املاک هوشمندانه نیمه رسانا) تأسیس شده در 1997 بر می گردد و لیدر جهانی توسعه دهنده IP سیگنال آنالوگ و ترکیبی شده این شرکت دو حق مالکیت را بوسیله شرکتهای عمومی در 2007 و 2009 بدست آورد. این شرکت، رسماً بخشی از شرکت عمومی است که در IP نیمه رسانا و EDA (اتوماسیون طراحی الکترونیکی) با بیش از هشت هزار کارمند در جهان، لیدروپیشرو است.

این شرکت برای طراحی محصولات جدید با تقاضای مشتری، از پروژه ها استفاده کرد. در روزهای اول، هر سیستم طراحی تکنیکهای مدیریت پروژه تجربی خودش را اتخاذ می کرد و شروع به اتخاذ پروسه های مدیریت استاندارد در اوایل 2005 می کرد. بعداً در 2006؛ شروع به کشف استفاده ممکن از سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه مثل Orcle EPM، Microsft Project server نمود چرا که رشد اضافی بیش از 200 پروژه در سال را داشت . در طی اولین مالکیت، شرکت پروسه موجودش و مکانیزمهای گسترش را حفظ کرد و با فرهنگ شرکت کسب کنند. یکسان سازی خوبی انجام نداد.

مالکیت دوم بخوبی پذیرفته شد و دانش مربوط به مدیریت پروژه برای توسعه سیستم اطلاعات مدیریت پروژه نفوذ شد که اجازه تشخیص صحیح درآمد از کار طراحی پیشرفتی را می داد. لذا از پایان 2009، برخی از مدیران پروژه شروع به تحکیم دیدگاه سازمان پروژه ای کردند که قادر به گرداندن تعداد بیشتری پروژه و برنامه هایی بود که شرکت باید شرکتهای IP دیگری که تحت تملک واقع می شوند. مدیریت می کرد. برای حمایت این دیدگاه پیش الگوی IS کوچکی توسعه یافت تا یکی از سیستم های مهندسی را تشکیل دهد. این دیدگاه بعداً توسط مدیران ارشد زیادی ارائه و بحث شد. تنها در آغاز 2011 CIO رسماً برنامه ای را برای اجرای یک سیستم مدیریت پروژه و برای تعیین مسیر کار اجرا شده در پروژه های توسعه محصول و کسب درآمد بر اساس درصد تکمیل کار برای اجرا شدن در 15 ماه بعدی آغاز نمود. یک سیستم تغییر نیز تشکیل شد که در آن محقق یک همکاری فعال بود. سیستم مدیریت پروژه جدید با حوزه عملی دیدگاه تعریف شده اجرا شد. پروسه اجرا رئوس وظایف اصلی را پیروی نمود.

آماده سازی برنامه: تیم IS برای ارتباط با اهداف سیستم جدید و شناسایی سهامداران مهم که تعریف لیست مفصل نیازمندیها همکاری دارند با تیم های مهندسی زیادی تماس گرفت.

برنامه کاری پروسه: جلسات سریع ما تیم های IS و مهندسی و مالی برای شناسایی روندهای موجود،روشها و ابزار جدید، تنوع بزرگی از روش ها بخاطر تقاضاها و اکتساباتی که شرکت در سالهای اخیر داشته است وجود دارد. پیرو استنباط پروسه های جدید و عملکردهایی را که باید تحت حمایت سیستم های اطلاعاتی جدید واقع شوند، تعریف کرد.

طراحی پیش الگوی سازی و تست گیری: تعریف برنامه اجرایی اساساً یک فعالیت IS است که برای استفاده از نرم افزار COTS تصمیم گرفته شده اند. دلیل اصلی چنین تصمیمی، سرعت اجرا، مشخصات حمایت شده و توانایی تکمیل IS مالی موجود بود.

ارزیابی کاربر: سهامداران کلیدی برای تست سیستم جدید و تست کاربری آن، شرکت کردند. در طی این مرحله، جلسات زیادی برای انعکاس روی پروسه های تعریف شده و باز تعریف برخی از پروسه ها تعریف شده در مرحله برنامه کاری وجود داشت و بیشتر یا باز تعریف اندکی از وظیفه ضروری در سیکل اول توسعه همراه بود.

آموزش و گسترده سازی: آماده سازی و تجدید نظر موضوعات آموزشی برای کمک به ارتباط با پروسه های جدید و سیستم اطلاعاتی نوین: سیستم عامل تغییر باید به تعریف ترتیب اتخاذ انجام شده تیم های مهندسی بوسیله سیستم اطلاعاتی جدید بپردازد.

بعد از 2 سال، سیستم در تولید در حال کار است و سیکل توسعه جدیدی در حال برنامه ریزی شدن است و شامل تکمیل سیستم های مالی SAP، گزارشات جدید مکانیزم های جدید برای تسهیل مدیریت منابع می باشد، نقش محقق در این برنامه مدیریت تغییر، ابزاری است چرا که آن را یک رویکرد تحقیق عمل می داند، بخش بعدی به تشریح اصول و تکمیل انعکاس روی آن می پردازد.

5-اصول تغییر PBO

بعنوان نقطه شروع PBO که می خواهد تغییر را اجرا کند، تغییر باید برای هماهنگ کردن تلاشهای تغییر، یک سیستم عامل تغییر را بوجود آورد، اصول و روشها شناسی شامل 4 مرحله است (شکل 1) و بر اساس و TOGAF و EAP می باشد. آن با تعریف دیدگاه معماری و مدیران برنامه تغییر آغاز می شود. لذا جزء بندی زیر- قلمروهای معماری انجام می گردد سوماً تغییرات تعیین محدوده و برنامه ریزی می شوند. نهایتاً اجرای طرحهای تغییر، مدیریت و ارزیابی می گردند. اصول تغییر، برای نشان دادن انطباق انعکاسی مدیران تغییر بعد از هر سیکل و تقویت پیوستگی بیش فازهای مختلف اصول تغییر، یک پروسه دوره ای و سیکلیک است.

5-1-مرحله دیدگاه تغییر

سیستم عامل تغییر باید یک دیدگاه شروع کننده ساده ای را خلق کند مثل یک دانه ای عمل می کند که برای افزایش نفوذ در سازمان تغییر را رشد داده و بوجود می آورد. آن باید یک دیدگاه سطح عالی از ساختار PBO باشد، پروسه های کلیدی که باید در مکان خاص خود تعبیه شوند و بر سازمان اثر می گذارند. اهداف و دیدگاه های محکم تر و جاه طلبانه می توانند در زمانیکه مدیریت ارشد، برنامه تغییر را رواج می دهد و منابع افزایش می یابند. ایجاد می شوند دیدگاه سطح بالای معماری PBO، پروسه های مدیریت پروژه کاربردی را تحکیم می بخشد. پروسه های شناسایی شده باید بصورت بلوکهای ساختمانی پروسه گروه بندی شوند مثلاً: مدیریت هزینه پروژه یا تکمیل مدیریت برنامه، و سپس به مراحل زیر تقسیم شوند. هر پروسه ای که به پروسه های موجود در سازمان متصل است نیز باید شناسایی شود مثلاً پروسه توسعه محصول، HR یا پروسه های مالی، برای اجرای ارزیابی پروسه، PBO می تواند قابلیتهای مدیریت پروژه اش را ارزیابی کند و حتی الامکان از یکی از ابزارهای خود ارزیابی بلوغ مدیریت پروژه مثل P3M3، OPM3 استفاده کند تا ارزیابی سریعی از وضعیت فعل داشته باشد.