مدیریت بهای تمام شده هدف، به فرایند منظم برنامه ریزی عرضه کالا و خدمات، قیمت گذاری، تعیین هزینه های چالش انگیز هدف و ترغیب کارکنان به بررسی مداوم راهکارهای منطقی کاهش هزینه ها اطلاق می شود. براساس مدیریت بهای تمام شده هدف، هر سازمانی به دنبال ایجاد توازن میان کیفیت و کارایی محصول خود با قیمتهایی است که هم نیازهای مشتری و هم سودآوری سازمان را تامین کند.
برخلاف نظامهای سنتی مدیریت بهای تمام شده، که عمدتاً عوامل درونی را مورد توجه قرار می دهند، کانون توجه مدیریت بهای تمام شده هدف، عوامل بیرونی و بازار هدایت شده است . به ویژه اینکه در مدیریت بهای تمام شده هدف، همواره اولویت با مشتری است و سازمانهایی که این واقعیت را درنظر نمی گیرند، خود را به ورطه مخاطره می اندازند. درواقع برای شرکتهایی که در پی جلب مشتری هستند، رقیب کسی است که اهمیت توجه به خواسته های مشتری (و شاید حتی فراتر از آن) را در رابطه با طراحی و تولید محصولات مرغوب، کارا و کم هزینه، به خوبی درک می کند.
در مدیریت بهای تمام شده هدف، اعتقاد براین است که کیفیت، کارایی و بهای تمام شده یک کالا یا خدمت، تا حد زیادی به هنگام طراحی تعیین می شود و با نهایی شدن طرح، کمتر می توان برای اصلاح هریک از عناصر سه گانه فوق کاری انجام داد. برای مثال طرح تفصیلی برای تولید یک دوربین عکاسی، انواع مختلف آن (دیجیتالی یا غیردیجیتالی)، کیفیت مواد مصرف شده (عدسی های دارای دقت تراش نسبتاً زیاد یا کم) و یا نوع فناوری تولید (کنترل فعالیتها به کمک رایانه یا کارکنان) را شامل می شود. بدین ترتیب به راحتی می توان مشاهده کرد که چگونه ویژگیهای مذکور، ضمن تحت تاثیر قراردادن قابلیتهای متعدد دوربین (مانند کارایی) و اعتبار و عملکرد آن (مانند کیفیت)، به طور قابل ملاحظه ای بر بهای تمام شده نهایی دوربین نیز تاثیر می گذارند. درواقع این یک اصل پذیرفته شده است که 80 درصد از بهای تمام شده نهایی یک محصول پس از ترک میز طراحی، به هیچ عنوان قابل تغییر نخواهد بود. حتی فعالیتهای گروهی انجام شده برای تواناسازی کارکنان، استفاده از سیستم کانبان(1) و یا انجام تعمیرات پیشگیرانه در رابطه با ماشین آلات و تجهیزات و امثالهم، در آغاز فرآیند تولید، در حد بسیار محدودی می توانند بهای تمام شده محصول را تحت تاثیر قرار دهند.
اگرچه مدیریت بهای تمام شده هدفTARGET COST MANAGEMENT، غالباً با تولیدکنندگان کالا سروکار دارد، لکن در شرکتهای خدماتی نیز قابل اجراست. لذا ضرورت دارد که شرکتهای مذکور برنامه زمانبندی ارائه خدمات جدید را با دقت بیشتری طرح ریزی و تضمین کنند که بین ویژگیها و مشخصه های خاص خدمت جدید و ارزش مورد انتظار مشتری تناسب وجود دارد. اندیشه ایجاد تعادل و توازن میان بهای تمام شده یک خدمت با کیفیت و کارایی آن، در موسسات خدماتی نیز به خوبی قابل اجراست.
تاریخچه مدیریت بهای تمام شده هدف
دستاوردهای نسبتاً جدیدی که در رابطه با مدیریت بهای تمام شده هدف، در متون علمی و دانشگاهی انعکاس یافته، دلالت بر آن دارد که سیر تکاملی این واژه به درستی نشان داده نشده است. حتی پیش از آنکه متون علمی اواخر دهه 1980 برای اولین بار به مفهوم مدیریت بهای تمام شده هدف، بپردازند نیز اندیشه کلی پیرامون آن وجود داشته است. برای مثال شرکت تویوتا، حتی قبل از سال 1963 از مدیریت بهای تمام شده هدف، استفاده می کرده است. باوجود این، حتی سابقه استفاده از آن در شرکت جنرال الکتریک به قبل از سال 1947 باز می گردد. زمانی که لارنس مایلز رئیس شرکت جنرال الکتریک - که عموماً از وی به عنوان خالق مدیریت بهای تمام شده هدف یاد می شود - برخلاف شکل تکامل یافته امروزی، نسخه ساده و کارآمد اولیه را ارائه کرد.
توشیرو هیروموتو، در مقاله خود تحت عنوان «یک مزیت ناپیدای دیگر- حسابداری مدیریت ژاپنی» که در نشریه هاروارد بیزینس ریویو به چاپ رسیده، نقش و تاثیر به سزایی در پیدایش مدیریت بهای تمام شده هدف، داشته است. قابل توجه اینکه، وی به مفهوم کلی «بهایابی هدف» نیز اشاره کرده، همان نامی که امروزه با آن شناخته می شود. متاسفانه این نام نیز نامی بی مسمی است. چنانکه قبلاً نیز اشاره گردید، مدیریت بهای تمام شده هدف، بسیار فراتر از یک سیستم بهایابی صرف است. به عبارت دیگر، مدیریت بهای تمام شده هدف، به فرآیند برنامه ریزی و کنترل جامع تولید اطلاق می گردد که عنصر بهایابی را نیز در بر دارد .
واقعیت این است که مدیریت بهای تمام شده هدف، به تازگی نقش سازمانی مهمی را - به دلیل افزایش فشارهای رقابتی شدیدی که در حال حاضر همه سازمانها با آن روبرو هستند - برعهده گرفته است. فشارهای رقابتی، نشأت گرفته از ظهور سازمانهای ضعیف و ناتوان از یک طرف و آگاهی روبه رشد مشتریان از طرف دیگر، ایجاب می کند که سازمانها - همزمان با کاهش هزینه ها - بر کیفیت و کارایی محصولات و خدماتشان بیفزایند .
امروزه با وجود فشارهای رقابتی شدید، تنها با اتکاء بر تمایزبخشی بر مبنای برتری های تکنولوژیکی، نمی توان به حفظ بقا و کامیابی یک سازمان در بلندمدت امیدوار بود. ظهور بازارهای جهانی سبب تغییر مسیر راهبردهای قدیمی گردیده است، راهبردهایی که در مراحل نخست عرضه یک محصول جدید، بالاترین قیمت را برای فروش آن به متخصصان و اهل فن (TECHNOPHILES) توصیه می کردند و لذا برای برآورده ساختن انتظارات و نیازهای مشتریان - به ویژه مشتریان دائمی - افزایش حجم تولید را مورد تاکید قرار می دادند. اگرچه وجود رقبای ضعیف بیانگر آن است که ورود نمونه بدلی کالای جدید به بازار، مدت زمانی - حدود چند ماه - به طول خواهد انجامید. لیکن مشتریان نیز اوضاع و احوال جدید را به خوبی درک می کنند و این در حالی است که حتی وفادارترین متخصصان نیز تحمل انتظار - هرچند کوتاه مدت - را ندارند تا در خلال این فرصت شرکتهای بدل ساز، نسخه تقلبی را با بهایی نازل وارد بازار کنند.
در واقع بهره گیری از روش قدیمی تقسیم بازار برای مطالبه قیمتهای متفاوت فروش نیز در بلندمدت جوابگو نخواهد بود و لذا امروزه سازمانها دریافته اند که باید در تولید کالا، از همان مراحل اولیه راه اندازی خط تولید، نوآوری، کیفیت برتر و بهای تمام شده کمتر را سرلوحه کار خود قرار دهند. در غیراین صورت، بدل سازان IMITATORS به سرعت وارد بازار شده و تولیدات تقلبی خود را با بهایی کمتر عرضه می کنند.
اگرچه اجرای برنامه های کاهش هزینه ممکن است یک هدف اساسی به نظر آید، اما حقیقتاً این طور نیست. این راه حل به دو دلیل زیر نمی تواند به سادگی هزینه های خارج از چرخه فعالیتهای تولید، بازاریابی و توزیع سازمان را هدایت و کنترل کند.
اول آنکه، در اکثر سازمانها، همه هزینه های مازاد، از مدتها قبل و با بهره گیری از روشهای نوین و پیشرفته - همانند مدیریت کیفیت جامع (TQM) و تولید بهنگام(JIT) - از چرخه تولید خارج شده اند. و دوم آنکه افزایش هزینه های ناشی از انجام بازاریابی و توزیع کارآمد، به مراتب کمتر از افزایش هزینه های حاصل از طراحی و برنامه ریزی بهتر تولید است.
بااینکه درصد نسبتاً کمی از هزینه ها صرف طراحی یک محصول می شود، اما حجم نسبتاً زیادی از هزینه ها (در حدود 80%) تعهدی هستند. بنابراین، بزرگترین پتانسیل مدیریت بهای تمام شده هدف، مربوط به برنامه ریزی و طراحی یک محصول است. قابل توجه اینکه، واژه «مدیریت هزینه» نسبت به واژه «کاهش هزینه» بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. در واقع هدف از مدیریت بهای تمام شده تبیین این باور و طرز تلقی است که رقابت سالم و پیروزمندانه تنها در رسیدن به پایین ترین سطح هزینه نیست، بلکه موفقیت در نیل به کیفیت، کارایی و هزینه کمتر است. امروزه سازمانها تعهد دارند تا میان کیفیت و کارایی محصولات خود (مانند تندی شتاب یک خودرو، راحتی داخل آن و غیره) و هزینه هایشان تناسب و تعادل برقرار کنند و با بهره گیری از روشهای مهندسی پیشرفته، با جدیت و پشتکار، از تولید هرگونه محصول تقلبی که پاسخگوی انتظارات و نیازهای مشتریان نیست، خودداری کنند. مصرف کنندگان باتجربه و آگاه که توانایی انتخاب سایر محصولات رقابتی را دارند، این قبیل کالاها (تقلبی) را نخواهند پذیرفت، چرا که آنها مشخصات و ویژگیهای یک کالای مرغوب را به خوبی می شناسند و به راحتی آن را از نمونه دارای حداقل کیفیت و کارایی (مانند خودروی غیراستاندارد، پرسروصدا و با شتاب کم و غیره) تشخیص می دهند.
به طور خلاصه، اگرچه مدیریت بهای تمام شده هدف، از زمانهای قدیم و به انحاء مختلف وجود داشته، لکن اخیراً بیشترین توجه علمی و سازمانی را به خود جلب کرده و رقابت شدید که مشخصه و ویژگی اصلی بازارهای امروزی به شمار می رود، مهمترین نقش را در هدایت و پیشبرد آن برعهده داشته است. لذا ضروری است که سازمانها، بهای تمام شده کالا و خدمات خود را با پشتکار و جدیتی بیش از پیش، اداره کنند. مشخصاً این به معنی آن است که مدیریت بهای تمام شده، از همان لحظه آغاز فرایند تولید یک کالا یا خدمت، در اولویت قرار دارد.
مراحل پنجگانه
برای اجرای مدیریت بهای تمام شده هدف، پنج مرحله به شرح ذیل وجود دارد :
1 - برنامه ریزی توسعه محصولات شرکت
2 - توسعه محصولات جدید
3 - تعیین طرح اولیه محصول جدید
4 - طرح تفصیلی محصول
5 - تبدیل طرح به فرایند تولید
ژاپنی ها چهار مرحله اول را GENKA KIKAKU یا طراحی بهای تمام شده و مرحله پنجم را GENKA KAIZEN یا بهبود مستمر بهای تمام شده می نامند. در واقع GENKA KIKAKU به تشریح مراحل گوناگونی می پردازد که برای کنترل و ساماندهی هزینه های مربوط به طراحی محصولات جدید به کار می روند وGENKA KAIZEN به تشریح مراحلی می پردازد که به هنگام ورود محصول به چرخه تولید، برای اصلاح مستمر هزینه ها به کار می روند. بنابراین، همGENKA KIKAKU و همGENKA KAIZEN نمایانگر شیوه های مدیریت ژاپنی هستند که با هدف کمک به سازمان در جهت دستیابی به تولیدی با کیفیت و کارایی بالا – توام با هزینه کم - به کار گرفته می شوند.
قبل از طرح مراحل پنجگانه مدیریت بهای تمام شده هدف، توجه به نکات ذیل حائز اهمیت است:
همه محصولات مراحل فوق را به طور یکسان طی نمی کنند. به ویژه اینکه مدیریت بهای تمام شده هدف، اغلب برای طرحهای پایه ای درون خط تولید و مولفه های اصلی تشکیل دهنده محصولات کیفی و دارای استاندارد بالا به کار برده می شود. برای مثال مطالعه و بررسی تجارب تولیدکنندگان ژاپنی نشان می دهد که فقط حدود 22 درصد شرکتها، از مدیریت بهای تمام شده هدف، در همه طرحها و مدلهای خود بهره می گیرند، در حالی که 78 درصد دیگر، تنها از آن در زمینه طرحهای پایه ای و یا مولفه های اصلی تشکیل دهنده سایر طرحها استفاده می کنند .
1 - برنامه ریزی توسعه محصولات شرکت :
مدیریت بهای تمام شده هدف از همان ابتدای فرآیند همسو با راهبردهای سازمان حرکت می کند. عرضه محصولات جدید در راستای تولیدات موجود سازمان صورت می گیرد و انجام هرگونه جرح و تعدیل در طرحها از پیش برنامه ریزی شده است. به کمک این برنامه زمانبندی سازمان در پی حصول اطمینان از روند تکاملی مراحل مختلف دوره عمر محصولات خود - از مرحله شکل گیری تا مرحله افول - است. لذا این راهبرد برنامه ریزی تولید بایستی کاملاً داخلی به نظر آید و این درواقع یکی از موارد کاربرد مراحل چهارگانه - علامت سوال، ستاره، گاو شیرده و سگ - دورهء عمر محصول گروه مشاوران بوستون (BOSTON) است .
براساس ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG) تولیدات موفق به تدریج و به شکلی منظم در طول چهار مرحله دوره عمر پیشرفت می کنند. در حالی که تولیدات ناموفق با سرعتی بیشتر ولیکن به شکلی نامنظم مراحل مختلف دوره عمر را پشت سر می گذارند و چه بسا با نادیده گرفتن یک یا دو مرحله میانی پیش از موعد به مرحله پایانی (سگ) برسند .
قابل ذکر است که مرحله سگ نمایانگر پایان دوره عمر محصول است .
ماتریس BCG علاوه بر ذکر توالی سیر مراحل مختلف دوره عمر یک محصول ، در نمایان ساختن سطوح مختلف نقدینگی که طی مراحل مختلف دوره عمر یک محصول ارائه و یا مورد استفاده قرار می گیرد نیز نقش مهمی را ایفا می کند .
در مرحله اول یا علامت سوال وجوه نقد به منظور تهیه و آماده سازی مواد اولیه برای فرآیند تولید مصرف می شود. مرحله ستاره نیز عموماً به عنوان مرحله سرمایه گذاری هنگفت توصیف می شود. اگرچه موفقیت محصول در این مرحله به اثبات می رسد، لیکن نیاز شدیدی برای ایجاد سهم بازار و تثبیت وجهه و اعتبار محصول وجود دارد. معمولاً مرحله سوم یا گاو شیرده، به عنوان مرحله بازدهی محصول یا بازگشت مقدار قابل توجهی وجه نقد به سازمان توصیف می شود. در مرحله پایانی یا سگ، اگرچه وجوه قابل توجهی خرج می شود، لیکن در این مقطع زمانی، دیگر امیدی به تغییر در جریان نقدینگی آینده وجود ندارد. لذا محصولات در این مرحله به افول رسیده و حذف فوری آنها ضروری به نظر می رسد .
از زمانی که برای اولین بار ماتریس BCG معرفی گردید تاکنون، محیط رقابتی به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده است. از این رو، باور این موضوع که همه محصولات به شیوه ای خطی از میان مراحل مختلف دوره عمر عبور می کنند، مورد تردید واقع شده است. لذا انتظار می رود که حرکتهای پیچیده تری همچون بازگشت، رخ دهد. علاوه براین، برخی از محققین در حال بررسی اثراتی هستند که امروزه ماتریس BCG می تواند به طور قابل ملاحظه ای بر دوره های کوتاه تر و حتی کوتاه سازی دوره های عمر محصول داشته باشد. به هرحال علی رغم این انتقادات، ماتریسBCG امروزه کاراتر از قبل به نظر می رسد. البته همه محصولات، حتی در کمترین مقدار نیز در طول مراحل اولیه طراحی و توسعه شان به وجه نقد نیاز دارند و بعد از آن است که در دوره عمر خود، نقدینگی مثبت تولید می کنند .
برخلاف شیوه معمول که اکثر مدیران تصور می کنند، مراحل مختلف دوره عمر محصول تنها صرف تولید و یا مصرف وجوه نقد می شود، مدیریت بهای تمام شده هدف، از این هم فراتر رفته و این مفهوم کلی را در طرحهای سودآور میان و یا بلندمدت سازمان لحاظ می کند. علی الخصوص اینکه، سازمانی که مدیریت بهای تمام شده هدف را اعمال می کند پیوسته مشغول کار بر روی یک طرح سودآور است که چندین سال - معمولاً 3 تا 5 سال - به طول می انجامد. این طرح انتفاعی، حاشیه فروش (مابه التفاوت درآمد فروش و هزینه های متغیر)، سود نهایی (مابه التفاوت حاشیه فروش و هزینه های ثابت مستقیم) و سود عملیاتی (مابه التفاوت سود نهایی و هزینه های ثابت تخصیص یافته) را نشان می دهد. حصول اطمینان از نیل به اهداف انتفاعی، یکی از وظایف تک تک اعضای سازمان است. تحقق این هدف مستلزم آن است که سازمان مجموعه تولیدات خود را به دقت برنامه ریزی کند، تا بدینوسیله اطمینان یابد که میان محصولاتی که وجوه نقد را مصرف می کنند (لیکن نقدینگی قابل توجهی را برای آینده نوید می دهند) و محصولاتی که وجه نقد تولید می کنند (اما بعید به نظر می رسد که به سهم بازار بیشتری دست یابند) تعادل وجود دارد