«برنامه ریزی و مدیریت پروژه»
چگونگی «برنامه ریزی و مدیریت پروژه» با یک رویکرد شش مرحله‌ای را بررسی می کنیم این رویکرد شش‌مرحله‌ای، مسیری را پیش روی مدیران پروژه قرار می‌دهد تا براساس آن بتوانند مانند، یک مدیر پروژه ، سطوح بالای سازمانی، عمل و تمام ابزار لازم را در زمان اجرای پروژه کنترل کنند.
مرحله‌ی اول: «برنامهی پروژه» را برای افرادی که از آن سود می‌برند توضیح دهید و عناصر کلیدی آن را به بحث بگذارید.
در بحث مدیریت پروژه، برنامهی پروژه از اصطلاحاتی است که بیش‌ترین تعبیرها وبرداشت‌های نادرست در مورد آن صورت می‌گیرد و متاسفانه درست قابل فهم نیست. «برنامهی پروژه» مجموعه‌ای از مدارک و مستندات است که ممکن است در مدت زمان انجام پروژه تغییر کند. درست مانند نقشه‌ی مسیر، راه و دستورالعمل پیمودن مراحل مختلف پروژه را ارایه می‌دهد. مدیر پروژه هم مانند یک مسافر نیازمند مشخص کردن جریان یا مسیر پروژه است. درست مانند یک راننده که ممکن است با مسایل و مشکلات مختلفی در جاده مواجه شود و یا مسیرهای جدیدی برای مقصد نهایی پیش‌رو داشته باشد، مدیر پروژه نیز ممکن است، نیازمند اصلاح مسیر انجام پروژه باشد.
تاریخچه مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.
سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.
2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method
این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصیو تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.
یک برداشت نادرست رایج از طرح پروژه، معادل کردن طرح با خط زمانی یا جدول زمانی پروژه است، در حالی که مسیر یا دورهی زمانی پروژه، تنها یکی‌از عناصر طرح است. برنامهی پروژه در واقع محصول اصلی کل فرآیند طرحریزی است، بنابراین تمام مدارک و مستندات طرح ریزی یا به عبارتی برنامه‌ریزی را در برمی‌گیرد.
برای مثال، یک برنامهی پروژه برای ساخت یک ساختمان اداری جدید نه تنها تمام ویژگیهای ساختمان بودجه وبرنامه، بلکه ریسک، مبناها و مقایسه‌های کیفی، تاثیرات محیطی وغیره را نیز باید دربرگیرد.
عناصر یک برنامهی پروژه عبارت‌اند از:
- مبانی و خطوط اصلی و پایه‌ای: که بعضی وقت‌ها معیار های عملکرد هم نامیده می‌شود؛ چرا که عملکرد کل پروژه بر مبنای آنها اندازه‌گیری می‌شود. این مبانی سه نقطه شروع قطعی و مسلم پروژه؛ یعنی بازه یا چشم انداز کار، برنامه و هزینه هستند، که برای اندازه‌گیری و برآوردِ درستیِ حرکت پروژه در مسیر اصلی خود در طول دورهی اجرا به کار برده می‌شوند.
- برنامه‌ها یا طرح های مدیریتی پایه‌ای:
این عنصر در برگیرنده‌ی مستنداتی دربارهی واریانس‌ها یا انحراف‌های پدید آمده در طول مسیر و چگونگی برطرف و کنترل کردن آن‌هاست.
- محصولات کاری ناشی از فرآیند برنامه‌ریزی یا طرحریزی شامل برنامه‌هایی برای مدیریت ریسک، کیفیت، فراهم آوری، کارگزینی و ارتباطات.
مرحله‌ی دوم: نقش‌ها و وظیفه‌ها را تعریف کنید:
شناسایی افراد سودبرنده؛ یعنی آنهایی که چه از پروژه و چه از نتایج حاصل از آن، سودهای قطعی و مسلم می‌برند، دربارهی پروژه‌ها‌ی مهم، بزرگ و دارای ریسک بالا چالش‌‌زا و مشکل است.
این احتمال وجود دارد که فهرست کاری و اولویت‌های مدیران، با افراد سود برنده مغایرت‌ها و تفاوت‌هایی داشته باشد. برای نمونه، ممکن است لیست مواردی که افراد سود برنده درشورای شهر-جایی که ساختمان جدید اداری در حال ساخت است- پیش‌نهاد می‌کنند، با آن چه که شرکت مهندسان مشاور ارایه می‌کنند، متفاوت باشد.
به طورقطع به این‌گروه‌ها، گروه‌های دیگری هم باید اضافه شود. از قبیل: توسعه‌دهندگانی که می‌خواهند مجتمع چند منظوره بسازند، شرکت مهندسی که این مجموعه را می‌سازد، شهروندانی که یک پارک را ترجیح می‌دهند، مشاورانی که اثرات زیست محیطی این بنا را مطالعه می‌کنند، خود شورای شهر و غیره.
شرکت مهندسی ممکن است که دیدگاه محدودتری داشته باشد. باید برای مدیر پروژه روشن شود که چه کاری به وسیله‌ی چه کسی انجام می‌شود و هر یک از افراد سود برنده چه تصمیمی می‌گیرند. در هر مورد باید موافقت مدیر پروژه نیز حاصل شود.
مرحله‌ی سوم: محدوده و چشم انداز کار را گسترش دهید:
فهرستی که مشخص کننده‌ی چشم انداز طرح است ، به طور قطع مهمترین سند در برنامهی پروژه است. کاربرد آن در جلب توافق مشترک افراد سود برنده، در تعریف پروژه است. این سند مبنایی برای جلب نظر موافق حمایت کنندگان مالی و دیگر افراد سود برنده است و نیز احتمال به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسیرهای نادرست یا اختلاف‌ها را کاهش می‌دهد. این سند با احتمال بالایی در دوران انجام پروژه رشد و تغییرمی‌کند و موارد زیر را در برمی‌گیرد:
- نیازها، الزامات و مشکلات کسب و کار
- اهداف پروژه: بیان می‌کند که برای حل مشکلات کسب و کار چه کارهایی در طول پروژه انجام شود.
- سودهای به پایان رساندن پروژه، همچنین تعدیل و توجیه پروژه.
- چشم انداز پروژه: بیان می‌کند که چه مواردی به پروژه اضافه یا کم شود.
- مبناها و مقیاس‌های سنجش کلیدی: عملکردها و دیگرعناصر که برحسب اندازه، سایز و ماهیت پروژه بیان می‌شوند.
این سند مانند قراردادی بین مدیر پروژه و حمایت‌کننده‌ی مالی است، با این تفاوت که هر نوع تغییر با تایید حمایت‌کننده‌ی مالی انجام می‌شود.
مرحله‌ی چهارم: خطوط اصلی و مبانی کلی پروژه را گسترش دهید:
خطوط اصلی بازه‌ی کاری: زمانی که موارد قابل تغییر یا حذف و اضافه در سند تایید شد، باید آنها را بر مبنای ساختار تفکیکی و تجزیه‌ایِ تمام موارد پروژه گسترش داد.
خطوط اصلی بازه‌ی کار شامل همه مواردی است که در پروژه وجود دارد و بنابراین تمام کارهایی را که باید انجام شوند، شناسایی می‌کند. این موارد باید جامع باشند. برای نمونه، بنا کردن یک ساختمان اداری موارد گوناگونی دارد که با خود ساختمان و به همان اندازه با مطالعات مربوط به تاثیرات آن، توصیه‌ها، پیش‌نهادها، نقشه‌ها، طرح‌های چشم‌‌انداز و ... رابطه دارد .
- مبانی و خطوط اصلی برنامه و هزینه.
- تمام فعالیتها و وظایف مورد نیاز برای پیاده‌‌سازی و اجرای هر یک از موارد قید شده در سند را شناسایی کنید. مشخص کنید که فهرست وظایف با بیان چه جزییات و با چه دقتی باید به عوامل مختلف وابسته باشد، برای نمونه تجربه کاری گروه، ریسک و شرایط مطمئن نبودن پروژه، ابهام در مشخصات، مقدار خرید مورد انتظار.
-منابع هر یک از فعالیت‌های تعیین شده را مشخص کنید.
- تخمین بزنید که هر مسئولیت با چند ساعت کار انجام می‌شود.
- هزینه‌‌ی هر فعالیت را برآورد کنید. برای هر منبع از نرخ متوسط ساعتی استفاده کنید.
- به مقدار فشار روی هر منبع توجه داشته باشید؛ به این معنی که از هر منبع در نهایت چند ساعت می‌توان در پروژه استفاده کرد.
- نحوه‌ی ارتباط یا وابستگی فعالیتها به یکدیگر را تعیین کنید، یعنی هر فعالیت به کدام فعالیت‌های دیگر وابسته است و به این شکل مسیر بحران را برای‌خود ترسیم کنید تا فعالیتها را برحسب اولویت انجام دهید.
- برنامه یا جدول کاری خود را گسترش دهید به گونه‌ای که تمام فعالیتها، برآوردها و ارزیابی‌ها در یک تقویم کاری قرار گرفته باشد. باید یک دورهی زمانی (هفته، ماه، فصل، سال) در این جدول مشخص شده باشد و تعیین شود که در هر دورهی زمانی منتخب، کدام منبع، کدام فعالیت را به انجام می‌رساند، هر فعالیت در چه مدت زمان انجام می‌شود، و برابر برنامه چه موقع شروع می‌شود و کی به پایان می‌رسد.
- گسترش خطوط کلی هزینه‌ها: که در واقع یک بودجه با فاز یا دورهی زمانی است یا دوره هزینه - زمان
نباید تصور کرد که بعد از انجام هر مرحله از این فرآیند دیگر نیازی به تکرار آن نخواهد بود؛ به این معنی که در طول پیاده سازی پروژه، ممکن است مجبور شوید مرحله یا مراحلی را اضافه یا مرحله‌ای را به طور کامل یا تک به تک، دوباره تکرار کنید.
مرحله‌ی پنجم: طرح‌ها و نقشه‌های مدیریتی بنیادی و پایه‌ای پدید آورید. هنگامی که مبانی و اساس بازه‌ی کار، برنامهی کاری و هزینه‌ها را تدوین کردید، مراحلی به وجود آورید که از آن به بعد گروه پروژه بتواند مدیریت انحراف‌ها و واریانس‌های احتمالی در طول کار را به عهده بگیرد. تمام طرح‌ها و نقشه‌های مدیریتی به طور معمول شامل بازبینی، مرور و تایید دوباره است تا تغییرات لازم در مبانی را انجام دهد. سطوح متفاوت تایید، نیازمند انواع مختلف تغییرات است.
این طور نیست که تمام درخواست‌ها به تغییرات در بازه‌ی کار، برنامه ی کاری یا هزینه‌ها و بودجه منجر شود، اما برای مطالعه و بررسی تمام درخواست‌ها وپیش‌نهادهای جدید و تاثیر آنها بر پروژه فرآیندی موردنیاز است.