دانلود تحقیق بهبود بخشی در سازمان‌ها

گمباکایزن – نگرشی مبتنی بر عقل سلیم و کم کردن

هزینه در مدیریت نوین

کایزن چیست ؟

کایزن ترکیبی دو کلمه‌ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان‌ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان‌ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست : کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می‌گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده‌های کارگر بهره‌مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه‌های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبودکار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می‌شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

در مدیریت بر اساس کایزن، بالاترین سطح کیفیت با کمترین هزینه، بدون نیاز به فناوری پیچیده، و مبتنی بر عقل سلیم به دست می‌آید. در این میان همکاری و توجه نیروی انسانی اهمیت زیادی دارد. واقعیت این است که برای کسب موفقیت – در جهان شدیداً متغیر و غیر قابل برگشت – چاره‌ای جز توجه به نیروی انسانی، جزئیات عملیات کاری و تعیین رهیافت مناسب،وجود ندارد. مدیریت گمبا که ژاپن را در بسیاری موارد و بویژه در صنعت به حد اعلای ترقی رسانده است. امروزه به عنوان ابزاری موثر در جهان به کار گرفته می‌شود.

1- معرفی کایزن : در سال 1986 میلادی که کتاب کایزن (KAIZEN)، کلید موفقیت رقابت ژاپنی، منتشر شد، واژه کایزن به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد. در زبان ژاپنی، کایزن، یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفه کایزن بر این اساس بنا شده که شیوه زندگی، اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. (8). مفهوم کایزن پاسخ به این سوال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‌مانند. استفاده از کایزن به جای واژه‌هایی مانند بهره وری، کنترل کیفیت فراگیر، تولید بدون عیب، تولید بهنگام، و سیستم پیشنهادها تصویر واضح‌تری از عملکرد کارخانه‌های ژاپنی را نشان می‌دهد. پاره از مفاهیم اصولی کایزن عبارتند از :

کایزن و مدیریت؛

تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف؛

پیروی از چرخه‌ها؛

اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست؛

اظهار نظر بر اساس آمار و داده‌های صحیح؛

مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن (11)

2- گمبا، محل واقعی انجام کار : در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن شهرت دارد. دو واژه کایزن و گمبا، واژه‌هایی هستند که در قلب مدیران ژاپنی جای دارند و مدیران معمولاً تصمیمات خود را بر اساس درک کامل این دو واژه اتخاذ می‌کنند.

آنگاه نویسنده فواید گمبا را به شرح زیر ارائه می‌کند :

تشخیص نیازهای گمبا؛

بررسی مشکلات و تفکر درباره راه حل‌ها؛

مقاومت کم در برابر تغییر ؛

تطابق مستمر؛

واقعی بودن راه حلهای ساده پیشنهادی؛

اجرای راه حلها با تأکید بر عقل سلیم و هزینه پایین؛

لذت کارکنان از کار و رضایت از کایزن؛

شکوفایی اثر بخشی کارها؛‌

تفکر درباره کایزن و فرایند بهبود، ضمن انجام فعالیتهای روزانه؛

عدم نیاز به تأیید مدیریت ارشد برای ایجاد تغییر.

3- مدیریت کیفیت در گمبا : در مقوله کیفیت، هزینه تولید و تحویل به موقع سفارش مشتری، از یکدیگر جدا نیستند. بسیاری از فعالیتهایی که در گمبا صورت می‌گیرد صرفاً به مهارت کارکنان بستگی دارد و مدیریت آنها به ندرت  از پایین به بالا شکل می‌گیرد (45). در گمبا معنای چنین تفکری این است که افراد سازمان متعهد می‌شوند که هرگز هیچ کالای نامرغوبی تحویل نگیرند، هرگز قطعه یا کالای معیوبی را به مرحله بعدی فرایند ارسال نکنند و کالای نامرغوبی را تولید نکنند.

4- استانداردها : فعالیتهای روزانه سازمانها، معمولاً بر اساس فرمول توافق شده‌ای میان کارکنان صورت می‌پذیرد. هنگامی که این فرمول‌ها به صورتی قابل فهم و روشن، در چارچوبی مشخص نوشته می‌شوند، استاندارد نامیده می‌شوند. مدیر مشتاقی که سعی در بهبود کیفیت عملکرد شرکت خود را دارد می‌بایست سطح استانداردهای محیط کار را ارتقا دهد. مدیر دو وظیفه اساسی، یعنی نگهداری و بهبود مستمر را به عهده دارد. مدیر باید هر گونه اشتباهی در گمبا نظیر : ضایعات تولید و یا مشتری ناراضی را شناسایی و برای جلوگیری از تکرار و حذف نارسایی مشهود، رویه‌های مربوطه را بازنگری کند (59). استانداردها ویژگیهای کلیدی خاصی دارند. از این قبیل که بهترین، آسان ترین، و ایمن ترین راه برای انجام عملیات هستند (63).

5- S5 : پنج گام برای خانه داری محیط کار با اسامی ژاپنی به شرح زیر هستند:

گام اول – سیری (ساماندهی) : شناسایی مواد ضروری از غیر ضروری و دور ریختن مواد غیر ضروری؛

گام دوم – سیتون (نظم و ترتیب) : مرتب کردن مواد ضروری با نظم و ترتیب؛

گام سوم – سیسو (پاکیزگی) : پاکیزه نگهداشتن کلیه موارد در گمبا؛

گام چهارم – سیکیتسو (استاندارد سازی) : آغاز فرایند پاکیزگی توسط هر یک از افراد و انجام مستمر مراحل قبلی؛

گام پنجم – شیسوکه (انضباط) : رعایت انضباط فردی.

6- اتلاف : در ژاپن هر فعالیتی که منجر به ارزش افزوده نشود اتلاف (مودا) نامیده می‌شود. اتلاف به هفت دسته طبقه بندی می‌شود :

1- تولید بیش از حد مورد نیاز 2- انبارش 3- لزوم تعمیر و یا بازسازی محصول 4- حرکتهای اضافی در محیط کار 5- اجرای فرایندهای نامناسب 6- انتظار کارکنان در محیط کار 7- جابجایی وسایل، تجهیزات و کالای نیم ساخته(85).

7- بنیان خانه گمبا : بنیان خانه گمبا بر مشارکت کارکنان استوار است. مشارکت کارکنان شامل: کار گروهی، ایجاد روحیه خود انضباطی، چرخه‌های کیفیت، ارائه پیشنهاد، پی جوئیهای مستمر، ارتباطات نیروی انسانی، توسعه مهارتها و مدیریت دیداری است(91). «بیل فورد» از قول «یک راسل دورپ» می‌گوید : انسانها یاد می‌گیرند. «یادگیری عملیات اقتصادی» چیزی است که در‌ آن فرد فرد کارکنان و تیم‌ها در بنگاههای اقتصادی دائماً در حال یادگیری و اشتراک مساعی برای توسعه، انتقال و استفاده از دانش و مهارتها برای تولید، بهبود مستمر و خلق پیشرفت قابل رقابت هستند. در مدیریت کایزن، ما به دنبال چنین هدفی هستیم، یعنی ساختن سازمان یادگیرنده که در برگیرنده مدیریت و نیروی کار باشد و توسعه اهداف و ارزشهای مشترک را به همراه داشته باشد. در چنین حالتی بهبود مستمر، راه زندگی می‌شود (92)

8- مدیریت دیداری : مدیریت دیداری یعنی قرار دادن روشن و واضح موارد مربوط در گمبا، نمودارها، فهرستها و سوابق مروبط به اجرای کار. اولین هدف در مدیریت دیداری، توجه به مشکلات و روشن کردن آنهاست (99). دومین هدف آن است که کارکنان و سرپرستان در تماس مستقیم و نزدیک با حقایق گمبا خواهند بود (100). سومین هدف مدیریت دیداری، روشن سازی اهداف بهبود است (105).

9- نقش سرپرستان در گمبا : سرپرستان، غالباً از نقش خود در گمبا مطلع نیستند. در این فصل به برنامه آموزش مدیریت و آموزش در صنایع اشاره دارد که خلاصه‌ای از تاریخچه برنامه و توسعه «آموزش بهبود مستمر و روابط انسانی» است که از برنامه آمریکایی آموزش در صنایع و مدل مدیریت ژاپنی اخذ شده است. برنامه آموزش در صنایع شامل سه برنامه استاندارد شده آموزش برای سرپرستان و کارگران است :

- آموزش تعلیم کار، آموزش روشهای کار و آموزش روابط کار.

برنامه آموزش مدیریت به نسلهای مختلف مدیران ژاپنی سه چیز را آموخت:

1.اهمیت روابط انسانی و اشتراک مساعی کارکنان؛

2. روش کار و ارزش بهبود مستمر فرایندها و تولیدات؛

3- اهمیت علمی و دلایل استفاده از «برنامه ریزی – اقدام- مشاهده» برای اداره کارکنان و عملیات اجرایی (111).