دانلود مقاله مدیریت در پهنه فرهنگ ها

 سخن ناشر

سازمانها (درمعنای وسیع کلمه) از شالوده‌های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم‌ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی و یا مرگ سازمان‌هاست. مدیر، روند حرکت از “وضع موجود” به سوی “وضعیت مطلوب” را هدایت می‌کند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده‌ای بهتر در تکاپوست. گذشته با تمام اهمیت و آموختنی‌هایش و با تمام تأثیری که می‌تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگربار و به گونه‌ای متفاوت بیافریند؛ ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه “امروز” می‌گذرد ربط می‌یابد. ما باید سهم فرزندان این سرزمین را از آینده جهان معلوم کنیم و برای این منظور، به عزمی ملّی نیاز داریم. عزم جامعه را مجموعه مدیریت کشور هدایت می‌کند، لذا امر“مدیریت” مهم‌ترین مقوله‌ای است که باید برای رشد و تعالی فرهنگی، اقتصادی و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد.

دفتر پژوهشهای فرهنگی در طول بیش از یک دهه تلاش خستگی‌ناپذیر و به انجام رساندن دهها پژوهش، فعالیت فرهنگی و انتشار آثار مربوط به شاخه‌های مختلف فرهنگ، امروز به لحاظ اهمیت موضوع “مدیریت” در عرصه فرهنگی کشور، به این مقوله مهم نیز به مثابه عاملی بنیادین برای مؤفقیت اجرای برنامه‌های توسعه ملی، می‌پردازند و شاخه نوینی از پژوهش‌ها و انتشارات خود را با عنوان “فرهنگ و مدیریت” به علاقه‌مندان تقدیم می‌کند. امید است تلاشگران عرصه برنامه‌ریزی و صاحبان اندیشه در حوزه مدیریت در یک همگامی و هماهنگی حیاتی، برای توفیق در ارائه بهترین و ضروری‌ترین آثار در این میدان، یاورمان باشند.

حضور پنهان فرهنگ

دراین بخش ما به بررسی اثر فرهنگ بر مدیریت خواهیم پرداخت. ما مدعی نیستیم که فرهنگ مهمترین عامل مؤثر بر مدیریت است، بلکه تنها متعقدیم که این عامل بیش از سایر عوامل مورد غفلت قرار گرفته است. شاید بخشی از این غفلت از ناشی دشوار بودن درک پذیرش قدرت و نفوذ فرهنگ باشد. مدیری که در دریای تجارت بین‌المللی غوطه‌ور می‌شود تنها نه باید مراقب امواج دریا، بلکه باید عمق و قدرت این گرداب زیرآبی (حضور پنهان فرهنگ) را برآورد کند. اگر در انجام این مهم موفق نشود، حیات شرکت یا مجموعه تحت مدیریت او به خطر خواهد افتاد.

در این قسمت، نقش فرهنگ در مدیریت بررسی می‌شود و به خطرات ناشی از نادیده گرفتن این نقش اشاره می‌شود. سپس روش برجسته‌سازی و آشکار نمودن تفاوتهای فرهنگی ارائه می‌شود. قبل از اینکه تعریف خود را از واژه فرهنگ ارائه کنیم، بر ضرورت شناخت و ارزیابی آثار بالقوه فرهنگ تأکید می‌کنیم، به این منظور، دو باور مرسوم را مورد بررسی قرار می‌دهیم. اولین باور آن است که ((دنیا به تدریج کوچک و کوجکتر می‌شود))، بنابراین تفاوتهای فرهنگی بتدریج کم‌رنگ و زایل می‌شود. دومین باور شایع آن است که ((مدیریت، مدیریت است)) و مدیریت نیز مانند علم، جهانی است.

فرهنگ‌های همگرا؟

افسانه همگرایی شماره 1: جهان کوچک و کوچک‌تر می‌شود …

اغلب می‌شنویم که می‌گویند جهان کوچک و کوچکتر می‌شود. به یُمن پیشرفتهای صورت گرفته در عرصه رسانه‌های تصویری و مخابرات و حمل و نقل، در مسیری گام برمی‌داریم که به آنچه مارشال مک لوهان[1] آن را ((دهکده جهانی)) می‌نامد منتهی می‌شود (1). بنابراین تا سال 2000 همه مثل هم خواهیم شد، یک جور لباس می‌پوشیم، یک نوع کفش کتانی به پا می‌کنیم، یک نوع ساعت به دست می‌بندیم، و … عده‌ای این چشم انداز را می‌پسندند و عده‌ای هم نگرانند. اگرچه ظاهراً در طرز لباس پوشیدن و حتی در رفتارهای غذا خوردن مثل هم خواهیم شد، اما عمق این حضور پنهان فرهنگ بیشتر و در عین حال قدرت و نفوذ آن نامحسوس‌تر خواهد شد. در مورد افسانه ((دیگ ذوب)) نیز وضع همین گونه است. شهرهای چون پاریس، لندن، تورنتو و بنبئی بسیاری از مردم را از گوشه کنار جهان به سوی خود جذب می‌کنند. اما اگر در نیویورک گشتی بزنیم (جای که به عنوان مراکز دیگ ذوب محسوب می‌شود)، محله‌هایی را با مشخصه‌های فرهنگی متمایزی مشاهده خواهیم کرد، رستوران چینی‌ها، محله ایتالیایی‌ها، و … در حقیقت، به جای یک دیگ ذوب فرهنگی، فرهنگ‌های مشخص و متمایزی را مشاهده می‌کنیم. تفاوتهای میان این فرهنگ‌ها آنقدر مشهود و مشخص است که ژان بودریلارد، فیلسوف فرانسوی، دراین باره چنین می‌گوید: ((در آمریکا، هر قوم و نژادی به زبان خاص خود تکلم می‌کند و فرهنگ خاص خود را ارج می‌نهد و اعمال می‌کند)).

هنگامی که در سال 1992 در اروپا اتحادیه اقتصادی شکل گرفت، امیدها برای دیگ ذوب اروپای زیاد شد، اما این امید پایدار نبود و کمک چندانی به ایجاد فرهنگ مشترک اروپای نکرد. در سراسر اروپا فرو ریخته است‌، پست‌های نگهبانی در مرزها تخلیه و گیشه‌های کنترل پاسپرت مسافرین در فرودگاهها برچیده شد است، اما وعده محصولات جهانی، استانداردهای یک شکل و فرصتهای اشتغال برابر، هنوز در حد شعار باقی مانده و به مرحله عمل نرسیده است. فشارهای که برای حفظ حاکمیت سیاسی و اقتصادی و هویت و یکپارچگی فرهنگی  اعمال می‌شود هنوز به قوت خود باقی است و حتی می‌توان ادعا کرد میزان این فشارها افزایش یافته است. درگیری‌ها و بحرانهای منطقه‌ای در اسپانیا، ایرلند، بلژیک و به ویژه در یوگسلاوی، گواهی بر این مدعاست. در حقیقت به نظر می‌رسد که فشارهای وارده و اقدامات انجام شده برای ایجاد همگرایی و یکپارچگی فرهنگی موجب ایجاد فشارهای برابر (اگر نگوییم قوی‌تر) برای ایجاد واگرایی یا استقلال فرهنگی شده است.

افسانه همگرایی شماره 2: مدیریت، مدیریت است

بسیاری از مدیران و اندیشمندان مدیریت هنوز هم در رویای همگرایی و یکسان کردن روشهای مدیریت برای ایجاد یک دهکده بزرگ جهانی سیر می‌کنند. آنها معتقدند که مدیریت، مدیریت است، مجموعه‌ای از اصول و فنون (مدیریت برمبنای هدف) که هرکس که در هر نقطه از جهان می‌تواند از آن استفاده کند. آنها مدیریت را مانند علم یا فن (مهندسی) می‌دانند که دامنه کاربرد آن در مرزهای ملی محدود نمی‌شود، اما این فرض همواره صادق نیست. به عنوان مثال، اگرچه مهندسین راه و ساختمان (که سیستم‌های جاده‌ای را طراحی می‌کنند) در مورد مسئله سرعت و امنیت در جاده‌ها از رویه‌های ذاتاً منطقی پیروی می‌کنند، اما این موضوع باعث نمی‌شود که از سیستم‌ های دیگر بهره نگیرند و دائماً از یک سیستم خاص پیروی کنند، حتی اگر درمحیط‌های کاملاً مشابهی فعالیت کنند.

یک مثال ساده می‌آوریم: فرض کنید شما یک مهندس راه و ساختمان هستید و می‌خواهید یک خیابان یا جاده‌ای را طراحی کنید. بسته به اینکه در کدام نقطه از جهان قرار داشته باشید، اولویت‌ها و ترجیحات شما تفاوت خواهد کرد. ممکن است استفاده از چراغ‌های راهنمایی را ترجیح دهید یا استفاده از تابلوهای توقف را مورد توجه قرار دهید، یا اینکه احداث فلکه‌ها و میدانها را مناسب بدانید و یا برای سهولت کار عابرین پیاده در هنگام رد شدن از آن خیابان یا جاده، احداث یک پل هوای را پیشنهاد کنید. هر یک از این راه حل‌ها بیانگر  نوعی طرز فکر است، تفکر گروهی در برابر فردی و تصمیم‌گیری فردی یا متنی بر مشورت با دیگران، همه قبول مسئولیت کنند یا هیچکس مسئولیتی نپذیرد.

حتی علم پزشکی نیز متأثر از فرهنگ است(4). به عنوان مثال، در فرانسه بیشتر مردم از اختلالات گوارشی و کبدی می‌نالند؛ حال آنکه در آلمان از کم‌کاری قلب. در فرانسه میزان تجویز داروهای سیستم گوارشی بسیار بالاست، در حالی که در آلمان میزان تجویز داروهای محرک قلب نظیر دیجیتالس[2] بسیار بالاست. این نوع تفاوت‌ها ناشی از آن است که فرانسوی‌ها نسبت به نوع غذا وسواس دارند و آلمانی‌ها از نظر فرهنگی به رومانتیسیزم نیاز دارند. به زبانی دیگر، نگرش مردم کشورهای مختلف به مسائل پزشکی متفاوت است. حال این سؤال به ذهن خطور می‌کند: در حالی که روش‌های پزشکی مبتنی بر ریشه‌های فرهنگی است؛ چرا روش‌های مدیریت نیز متأثر از فرهنگ نباشد؟

نیروهای موافق و مخالف همگرایی 

کسانی که معتقدند مدیریت در همه جای دنیا یکسان است احتمالاً خواهند پذیرفت که روشهای مدیریت در مالزی با روشهای مدیریت درلهستان متفاوت است. آنها می‌گویند که این تفاوت ناشی از شکاف اقتصادی یا فن‌آوری است، اگر این شکاف پر شود، روشهای مدیریت نیز یکسان می‌شود. درحقیقت، شکل و روند توسعه اقتصادی و فن‌آوری در اروپای شرقی و آسیای جنوب شرقی مشابه و بسیار خیره‌کننده بوده است. این نکته، گواهی است بر همگرایی.

هنگام آموزش مدیران نیز همگرایی ترویج میشود. این آموزشها نه تنها ابزار و فنون مالیه، حسابداری و بازاریابی، بلکه نوعی فلسفه و ایدئولوژی خاص شغلی (نظیر ایده بازار آزاد) را نیز انتقال می‌دهند. آموزش مفهوم بازار آزاد در اتحاد جماهیر شوروی سابق، مجموعه‌ای از هنجارهای تجاری را با خود به همراه دارد ممکن است برای آن محیط خاص، مفید باشد و یا مفید نباشد.

حتی با پذیرش شباهت سطوح توسعه اقتصادی و فن آوری در کشورهای مختلف، همگرایی ماموس در روشهای مدیریت به چشم نمی‌خورد. اگر شرکتهای ژاپنی را با شرکتهای آمریکایی، شرکتهای فرانسوی را با شرکتهای انگلیسی و شرکتهای سوئدی را با شرکتهای آلمانی مقایسه کنیم، در می یابیم که روشهای حسابداری،سیاست های اقتصادی وروشهاو نگرشهای مدیریتی در این شرکتها متفاوت است.به یک نمونه اشاره می کنیم: هنگامی که شرکت آلمانی دیلمر-بنز اقدام به عرضه سهام خوددر بازار برس نیویورک نمود، دچار شوک شد، چرا که بعلت تفاوت در روشهای حسابداری شرکتهای آمریکای با شرکتهای آلمانی، میزان سود دیلمر- بنز بسیار تفاوت کرد. ظاهراًحتی حسابداری هم، حسابداری نیست .رزابت موس کانتر، سردبیر ماهنامه       Harvard Business Review ، اذعان می نماید که شیوه های مدیریتی آنگونه که امید می‌‌‌رفت، جهانی نشد است. او پس از اینکه تحقیقی جامع از 11.678 مدیر در 25 کشور جهان انجام داد، به این نتیجه رسید که «اندیشه یک دهکده بزرگ جهانی، جایی که یک فرهنگ مشترک مدیریت تمام روش‌ها و رویه‌های کاری و تجاری را یک شکل می‌کند، بیشتر به رؤیا می‌ماند تا به واقعیت»(5).

بنابراین علی‌رغم وجود عوامل اقتصادی و فن‌آوری حامی و مؤید یکپارچگی یا همگرایی، عوامل برابر یا حتی قوی‌تری وجود دارند که پراکندگی و واگرایی را حمایت می‌کنند. پس باید بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می‌تواند به عنوان عاملی نیرومند عمل کند و اثر بخشی ما را به عنوان ملت‌ها، شرکت‌ها و مدیران، تحت تأثیر قرار دهد. ما باید بتوانیم این گرایش نهفته (حضور پنهان و قدرت فرهنگ) را شناسایی کنیم، تا بتوانیم سر خود را بیرون از آب نگاه داریم و در این دریای خروشان و پرتلاطم بهتر شنا کنیم و مسیر خود را تا رسیدن به ساحل هدف ادامه دهیم. ما همچنین باید راه لگام زدن بر توسن فرهنگ را پیدا کنیم تا بتوانیم از رقبا و حریفان خود جلو بزنیم.

مدیریت چیست؟

وقتی که سعی می‌کنیم مدیریت را تعریف کنیم، تفاوت‌های موجود در ارزش‌ها و باورها نیز مشخص می‌شوند. یک تعریف مقبول و واقع‌بینانه از مفهوم مدیریت عبارت است از: « مدیریت، انجام دادن کارها به وسیله دیگران است». این تعریف را اولین بار پیتردراکر[3] پدر مدیریت آمریکایی پیشنهاد کرد که با موشکای و تجزیه و تحلیل دقیق‌تر آن می‌توان تعدادی از ارزش‌ها و باورهای فرهنگی را کشف و مشخص کرد(26). مثلاً، این تعریف بر اهمیت به دست آوردن و دستیابی به خواسته‌ها (انجام شدن کارها) تأکید می‌کند. همچنین این تعریف بر مادیات (کارها و چیزها) تأکید می‌کند و تلویحاً افرا را به عنوان عامل تولید (به وسیله دیگران) معرفی می‌کند. به طور کلی، این تعریف بر انجام امور و وظایف محوله تأکید می‌کند که مشخصه بارز نگرش آمریکایی‌ها به مدیریت است.

عده‌ای ممکن است انتقاد کنند که این تعریف به مسئله «وجود» یا دیگر وجوه معنوی‌تر توجه و اشاره نمی‌کند (چرا انجام شدن کارها اینقدر مهم است؟). همچنین آنها معتقدند که این تعریف، مدیریت را استثمار افراد می‌داند (چرا به جای اینکه بگوید با کمک دیگران، می‌گوید به وسیله دیگران). فرهنگ‌هایی که بر وجوه معنوی حیات بشری در مقایسه با وجوه مادی‌اش بیشتر توجه و تأکید دارند، این تعریف را نمی‌پذیرند و فرهنگ‌هایی که وظیفه محورتر هستند، آن را می‌پذیرند.

حتی مدیران آلمانی نیز ممکن است در مقابل چنین تعریفی از مدیریت موضع‌گیری کنند، البته نه بنا به دلایلی که به آن اشاره شد، بلکه به دلایلی دیگر . آلمانی‌ها، مدیریت را مقوله‌ای جدا از وظایف فنی نمی‌دانند. از دیدگاه آلمانی‌ها، مدیر مؤظف به انجام وظایف فنی خاص خود است و باید مسئولیت‌های مدیریتی را بپذیرد. بنابراین از نظر آلمانی‌ها ، بخشی از مدیریت، انجام کارها به وسیله دیگران و بخش دیگر آن انجام کارهای دیگری توسط خود است.

اکنون به تعریف دیگری از مدیریت اشاره می‌کنیم: (( مدیریت واقعی،پرورش نیروی انسانی از طریق کار است )). این تعریف نمایانگر ارزشها و باورهای معنوی و انسانی مدیر‌کل پا‌کستانی‌یک بانک بزرگ بین‌المللی است. در این تعریف بیشتر برشخصیت و ارزش نیروی انسانی و نحوه پرورش و تکامل آن تاکید می شود تا بر قدرت و توانایی آنها در دستیابی به اهداف. شرکت هلندی – انگلیسی یونی لور عملاًاین فلسفه مدیریتی را اجرا می‌کندو از سبک مدیریتی خود با عنوان (( یک شرکت توسعه مدیریت که با فروش صابون و مارگارین تامین مالی می‌شود )) یاد میکند.

برای عده ای نیز، توجه به این ارزشه و باورها نگرانی های جدیدی ایجاد می‌کند، چرا که فکر می‌کنید این نگرش موجب کم رنگ شدن روحیه تجارت پیشگی و کار وکسب می شود. بالاخره باید قبول کنیم که هدف از کار وکسب تجارت، پول درآوردن وکسب سود بیشتر است،نه پرورش انسانها. به علاوه عدهای ممکن است این فکر را که کار موجب پرورش و تکامل آنها می‌شود، نپذیرند و آن را نوعی دخالت در زندگی شخصی خود بدانند(من نیاز ندارم کار کنم تا خود را پرورش بدهم!)).این مخالفت در فرهنگ هایی که مردم زندگی شخصی را کاملاًجدا از زدگی حرفه ای شغلی می دانند، بیشتر بروز میکند. این نظریه پرورش نیروی انسانی از طریق کار، همچنین به تفکر رایج کنونی ((قدرت دادن به کارکنان ))مربوط است که عده ایآن را نام دیگری برای همان استثمار کارکنان می‌دانند: ((قدرت دادن به کارکنان موجب رشد و پرورش شخصیت آنها نمی‌شود، بلکهتنها به سازمانی کمک می کند تا کارکنان خود رابا چند سرپرست کنترل واداره کند.))

فرد مناسب برای کار

ارزشها و باورها‌ی مربوط به فرد مناسب برای کار را می‌توان در آگهی‌های استخدام مشاهده کرد. اگرچه این مطلب ممکن است در نگاه اول، در همه فرهنگ‌ها مشابه و یکسان به نظر برسد، اما با کمی دقت بیشتر در صفحات آگهی‌های استخدام مجلات تایمزلندن، لوموند پاریس و فرانکفورتر آلگماینه آلمان به نکات جالب توجه بیشتری پی می‌بریم.

اولاً، در آگهی‌های استخدامی که در انگلیس چاپ می‌شود، پاره‌ای اطلاعات در خصوص ویژگی‌ها و مزایای شغل مورد اشاره، به کارجویان داده می‌شود، در حالی که در آلمان و فرانسه به این موارد اصلاً اشاره‌ای نمی‌شود. برعکس، در آگهی‌های استخدام آلمان و رفانسه، ویژگی‌ها و شایستگی‌های لازم برای احراز شغل پیشنهادی به تفصیل ذکر می‌شوند. مثلاً مدیر فنی یک شرکت ماشین‌ابزار در آلمان باید دارای مدرک لیسانس مهندسی در رشته مهندسی مکانیک باشد. آگهی‌های استخدام در فرانسه از این سختگیرترند و نه تنها نوع درجه و مدرک را ذکر می‌کنند بلکه حتی مشخص می‌کنند که فرد متقاضی باید از چه دانشگاه‌ها و مؤسساتی فارغ‌التحصیل شده باشد. این در حالی است که در انگلیس، شغلی پیشنهاد می‌شود و از علاقه‌مندان درخواست می‌شود مراجعه کنند. در انگلیس شایستگی‌های لازم برای احراز شغل پیشنهادی فراتر از سطح تحصیلات تعیین نمی‌شود، اما در فرانسه و آلمان افراد به سختی با شایستگی‌های لازم برای احراز شغل پیشنهادی مورد اشاره در آگهی‌ها جور در می‌آیند. تمام این مطلب به تفاوتهای ارزشی و فکری موجود میان فرهنگ‌های مختلف در خصوص شایستگی‌های موردنیاز مدیران اشاره می‌کنند.

اینکه مدیر مناسب کیست، مدیریت چیست و چه چیزی موجب مؤقیت می‌شود، همه نهایتاً وابسته به آن دسته از ارزش‌هایی است که نشان‌دهنده نکته یا موضوع مهم و شایسته و قابل توجه است. مثلاً، اگر نوآوری و خلاقیت در عرصه فن‌آوری کلید مؤفقیت به شمار رود، آنگاه خلاقیت و ابتکار افراد مورد تمجید و تشویق قرار می‌گیرد. اگر میزان سهم بازار مهم تشخیص داده شود، آنگاه توجه به مشتری و به عبارتی مشتری محوری توصیه و اعمال می‌شود. اگر «افزایش دارایی‌های سهام‌داران» شرکت هدف باشد، آنگاه سودآوری و ایجاد سود بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد. بر اساس اینکه کدام یک از موارد مذکور از نظر مدیران یک سازمان ارزش به شمار برود، آن سازمان را وظیفه‌ محور[4] و یا متری محوری[5] می‌نامند. همچنین نشان دهنده این نکته است که سازمان در زمان کارمندیابی، چه رفتارها، ارزش‌ها و باورهایی را جستجو می‌کند. اما شاید نکته جالب توجه آن باشد که باید دید از دیگاه جهانی، کدام یک از ارزش‌ها و باورها، عقلانی به شمار می‌رود. کنکاش و تأمل بیشتر، ما را به سوی فرضیات اساسی رهنمون می‌شود.

رابطه با مردم

وظیفه‌ گرایی در مقابل رابطه‌ گرایی. فرضیه مهم دیگر در خصوص متفاوت بودن فرهنگ‌ها به اهمیت روابط در برابر وظایف اشاره می‌کند. این جمله که «این کار را خوب انجام بدهیم» موجب سردرگمی (اگر نگوییم آزردگی خاطر) مدیران در آسیا، آمریکای لاتین و خاورمیانه می‌شود. در این مناطق، مدیران ترجیح می‌دهند با افرادی که می‌شناسند معامله و تجارت کنند. قبل از انجام هر معامله، باید رابطه‌ای ایجاد شود. بدون ایجاد چنین رابطه‌ای، چگونه می‌توانید مطمئن شوید که طرف شما تعهدات خود را در قبال قرارداد منعقده به خوبی انجام بدهد و پایبند آن باشد؟ اغلب شرکت‌ها ترجیح می‌دهند اعضای خانواده و اقوام خود را استخدام کنند زیرا معتقدند که به آنها راحت‌‌تر می‌توان اعتماد کرد. بنابراین آنها می‌توانیدبرای نظارت بر کارکنان از کنترل‌های اجتماعی غیررسمی استفاده کنند. در این فرهنگ‌ها، همه پذیرفته‌اند که هیچ‌کاری را نمی‌توان بدون وجود رابطه و ایجاد آن انجام داد.

     مدیران آمریکایی و شمال اروپا ترجیح می‌دهند که بیشتر بر وظایف تمرکز کنند و روابط شخصی را از کار خود جدا کنند. آمریکایی‌ها از اینکه نسبت به انجام وظایف خود احساس تعهد می‌کنند به خود می‌بالند. آنها از انجام معامله با دوستان و اعضای خانواده خود پرهیز می‌کنند، زیرا معتقدند که این روابط قضاوت عادلانه و صحیح را کم‌رنگ می‌کند. افراد را باید براساس شایستگی (مهارت و مؤفقیت‌های قبلی) استخدام کرد نه براساس روابط. در این فرهنگ‌ها به این دیدگاه که برای انجام امور باید به روابط اعتماد کرد با دیده شک و بدبینی می‌نگرند.

در فرهنگ‌های لاتین، خانواده و خویشاوندان بر دیگران مقدم هستند. مدیران اروپای لاتین (براساس یک نظرسنجی انجام شده) کاملاً متفاوت از مدیران آنگلوساکسون هستند. در این نظرسنجی از آنها پرسیده شد که اگر دوست آنها در یک حادثه تصادف رانندگی کسی را بکشد و تحت تعقیب قرار بگیرد آیا حاضرند برای نجات او دروغ بگویند یا نه؟ از هر ده مدیر آنگلوساکسون، نه نفر پاسخ دادند «نه»، در حالی که از هر ده مدیر اروپای لاتین، تنها شش تا هفت پاسخ منفی دادند(38).

از نظر فرهنگ آنگلوساکسون، «واقعیت» عینی، یعنی حقیقت آنچه واقعاً اتفاق داده است بسیار مهم‌تر از روابط شخصی است. در فرهنگ‌های لاتین، واقعیت با توجه به ماهیت روابط و وصعیت موجود تفسیر و معنی می‌شود. این بعد را عام‌گرایی[6] (عمومیت) در مقابل خاص گرایی[7] (خصوصی بودن) می‌نامند. در فرهنگ‌های عام، مردم معتقدند که همه باید از قوانین و مقررات پیروی کنند، نه فقط دشمنان شما آنطور که مدیران برزیلی معتقدند.

سلسله مراتب: نقش رئیس

موضوع ماهیت روابط، به نحوه ایجاد این روابط میان افراد با توجه به سلسله مراتب شغلی آنها مربوط می‌ِود. مثلاً در فرانسه، رئیس، رئیس است. در فرانسه قوانین شرکت (برخلاف سایر کشورها) توسط یک فرد تعیین و اجرا می‌شود. کاری را که یک رئیس کل فرانسوی می‌تواند انجام بدهد یک رئیس و مدیر کل در آمریکا و سایر کشورهای آنگلوساکسون نیز می‌تواند انجام بدهد. موقعیت رئیس کل در فرانسه کاملاً متمایز از جایگاه و موقعیت سایر مدیران عالی شرکت است. به علاوه، اگر رئیس کل حتی بازنشسته هم بشود باز هم تا مانی که در قید حیات است، او را رئیس کل می‌نامند.

تعامل حوزه‌های فرهنگی

تأثیر فرهنگ بر روشهای کسب و کار و فعالیت را می‌توان در حوزه‌های مختلف مشاهده کرد. این «حوزه‌های فرهنگی» به شکلی پیچیده بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند و انجام فعالیت‌های تجاری در یک کشور خاص را دشوار می‌کنند. مثلاً وقتی به فرانسه سفر می‌کنید تنها دانستن اینکه فرانسوی‌ها در چه زمینه‌هایی قوی هستند، کافی نیست.

باید بپذیریم که شیوه ارائه خدمات مشاوره‌ای به یک شرکت داروسازی در پاریس کاملاً متفاوت با شیوه ارائه خدمات مشاوره‌ای به یک شرکت تایرسازی مثل میشلن است. ما باید بتوانیم ابعاد مرتبط را شناسایی و ارزیابی کنیم. نفوذ حوزه‌های فرهنگی وجود دارد. مثلاً باید بدانیم که روابط در یک واحد، یک مؤسسه، یک صنعت، یک کشور و یک منطقه چگونه مدیریت می‌شوند.

حضور فرهنگ را در بسیاری مکان‌ها می‌توان حس کرد: فرهنگ‌های منطقه‌ای درون کشورها (فرهنگ شهری در مقابل فرهنگ روستایی، فرهنگ مردم شمال کشور در مقابل فرهنگ مردم جنوب کشور)، و فرهنگ میان گروه‌های مرکب از چند کشور (فرهنگ نوردیک در مقابل فرهنگ آمریکای لاتین)، فرهنگ‌های صنعتی (دارویی در مقابل اتومبیل‌سازی)، و فرهنگ‌های کلان و پاره فرهنگ‌ها (مثل گروه‌های تخصصی یا عمومی). اغلب به آسانی نمی‌توان مشخص کرد که آیا مطالعه و توجه به مرزهای جغرافیایی مفیدتر است یا مرزهای میان سازمان‌ها یا حتی مرزهای میان وظایف مشخص شده در یک شرکت، ممکن است یک مهندس اهل پاریس وجوه مشترک بیشتری با یک مهندس ژاپنی که در شرکت دیگری در ژاپن کار می‌کند داشته باشد تا با یک حسابدار فرانسوی که در دفتر همان شرکت در شهر مارسی کار می‌کند. با وجود این، هنگام برگزاری کنفرانس‌های تخصصی، مهندسان و حسابداران فرانسوی جدا از مهندسان و حسابداران ژاپنی می‌نشینند.