مقدمه
تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمانها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
مفهوم تعارض
در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.
جایگاه تعارض در مدیریت
بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.
نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.
دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.
سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها میتواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.
نظریه سنتی
بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
نظریه روابط انسانی
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمانها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
نظریه تعامل
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمانها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
تقسیم بندی تعارضات سازمانی
تعارض بر حسب طرفهای تعارض
نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرفهای تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمانها مشاهده می‌شود:
تعارض درون فردی
تعارض میان افراد
تعارض درون گروهی
تعارض میان گروهی
تعارض میان سازمانها
تعارض میان اشخاص و گروهها
تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
در موارد زیر تعارض میتواند سازنده باشد:
هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد
زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود
هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد
هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.
ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی: اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض میتواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.
اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.
اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.
مدیریت تعارض
از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید! مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه میتواند آن را کاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً راه حل‌های ذیل را می‌توانند داشته باشند:
استراتژی اجتناب
تقویت مشترکات کارکنان
استفاده از قدرت(اجبار
به کارگیری استراتژی سازش(نرمی
به وجود آوردن زمینه مشارکت
مصالحه
تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین
گذشت(ایثار
توزیع عادلانه امکانات سازمانی
تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد
گردش شغلی
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پیشنهادات
شفاف کردن ارتباطات سازمانی
تغییر روابط سازمانی
آموزش کارکنان
استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فرهنگ سازمانی را تغییر دهید
اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان میتواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ
را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.
از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید
یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکت‌ها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پست‌های خالی مدیریت استفاده می‌کنند.
.
تاثیر موانع ارتباط فردی بر تعارض سازمانی
ارتباطات از عوامل بنیادی هویت سازمان و جوهره اصلی مدیریت است. همچنین مدیران به خوبی می‌دانند که تعارض پاره‌ای اجتناب ناپذیر از حیات سازمانی است بنابراین، برای مدیران اهمیت دارد که پدیده‌های تأثیرگذار بر تعارض را شناسایی کنند. تعارض میتواند کارکردی یا غیر کارکردی باشد. در مقاله حاضر تعارض غیر کارکردی مد نظر است و از میان عوامل مؤثر بر تعارض سازمانی، موانع ارتباط فردی بررسی می‌گردد. پنج مؤلفه موانع ارتباط فردی تحت عناوین عدم گشودگی، عدم همدلی، عدم حمایتگری، عدم مثبت‌گرایی و عدم تساوی مورد بررسی قرار گرفته است.
اثربخشی در ارتباطات میان فردی
ارتباطات میان فردی همچون اشکال دیگر رفتارانسانها، میتواند در دو حد غایی بسیار اثر بخش و بسیار غیر اثر بخش مطرح شود. به احتمال بسیار فراوان هیچ رفتار متقابل انسانی نمی تواند کاملاً موفقیت آمیز و یاکاملاً شکست و ناکامی باشد. میتواند بهتر شود و در مقابل، احتمال بدتر شدن آن نیز می‌رود.
ویژگیهای زیر به طور معنی داری بر اثر بخشی ارتباطات میان فردی تأثیر دارند:
گشودگی: مفهوم کیفی گشودگی، حداقل در سه جنبه اساسی ارتباطات فردی، خود را بروز می‌دهد. اول فرستنده پیام در ارتباطات میان فردی باید فردی باشد، که خود را در مقابل طرفهای ارتباطی خود بگشاید و با یک گشودگی نسبی با آنها مواجه شود. به عبارت دیگر، هر کس میتواند بخش عظیمی از اطلاعات مربوط به خود را که میتواند در فراگرد ارتباطات میان فردی مؤثر واقع شود، مخفی کرده و در نتیجه فراگرد ارتباطی را از مسیر طبیعی خود خارج سازد. دومین جنبه از گشودگی اشتیاق فرستنده پیام یا مبدأ ارتباطی به وانمود کردن و بروز دادن صادقانه محرکات وارد بر خود است و اینکه براو چه تأثیری نهاده اند. اغلب انسانها علاقمندند که دیگران در مقابل گفته‌ها و یا اعمال آنها عکس العمل واضحی از خود نشان دهد. سومین جنبه از گشودگی که برای اولین بار توسط «آرتور بوچنر» و «کلیفورد کلی» مطرح شده است با مفهوم تملک احساسات و تفکرات مرتبط است. و چنین تعبیر می‌شود که شخص مورد نظر احساسات و تفکرات خود را که کاملاً در اختیار اوست و خود به آنها کاملاً واقف است و مسئولیت آن را عهده دارد به اطلاع دریافت کننده پیام برساند.
همدلی: شاید یکی از دشوارترین جنبه‌های کیفی ارتباطات به کارگیری همدلی در یک رابطه متقابل است. همدلی یعنی فرستنده پیام و گیرنده پیام هر دو به یک احساس یگانه دست یافته‌اند. سه گام برای به کارگیری و بالا بردن مهارتهای مربوط به همدلی عبارتند از: نخستین گام، پرهیز از قضاوت و ارزیابی رفتار طرف مقابل است. دومین گام درک احساسات و عواطف طرف مقابل است. درک خواسته‌ها و نیازها، آمال، تواناییها، تجارب، بیمها و هراسهای طرف مقابل، ما را بر آن می‌دارد که او را بهتر بشناسیم و پی به احساسات و عواطف او ببریم و بتوانیم با او بهتر همدلی کنیم. گام سوم، باید بکوشیم آنچه دیگری براساس نگرش و توانایی خود تجربه کرده است مانیز تجربه کنیم. مهم است که بدانیم این تجربه می‌باید براساس نگرش و احساسات او باشد نه آنچه خود می‌اندیشیم. خود را کاملاً در جای او و به جای او قرار دادن و نقش او را ایفا کردن ما را بر آن می‌دارد که او را بهتر درک کنیم.
حمایتگری: یک رابطه میان فردی مؤثر و قابل اتکاء رابطه‌ای است که در یک فضای حمایتگرانه شکل گرفته باشد. ارتباطات میان فردی باز و همدلانه نمی‌تواند در یک فضای توأم با هراس و تهدید دوام یابد و دیر یا زود به گسستگی رابطه منجر می‌شود. اگر شرکت کنندگان در یک فراگرد ارتباطی احساس کنند که از سخنان و کردار آنان انتقاد به عمل می‌آید و مورد تهاجم قرار می‌گیرند، از هر اقدامی که به نشان دادن خواسته‌ها و نیازها و یا مکنونات درونی آنها بینجامد، پرهیز می‌کنند.
مثبت گرایی: مثبت گرایی در یک رابطه میان فردی حداقل به سه جنبه یا عوامل مختلف تکیه دارد. اول، ارتباط میان فردی زمانی به درستی شکل می گیرد و پرورش پیدا می‌کند که احترام مثبت و معینی برای خویشتن در نظر داشته باشیم. کسانی که در مورد خود مثبت می‌اندیشند این احساس مثبت را به دیگران منتقل و آنان را وادار به مثبت پنداری می‌کنند. دوم، ارتباطات میان فردی زمانی به درستی شکل می‌گیرد که احساسات خوشایند خود را نسبت به طرف مقابل به او منتقل کنیم. روشن است که این در وجود شخص مقابل، اثر مثبت گذارده و او را بر آن می‌دارد و تشویق می‌کند که در ارتباط مورد نظر فعال‌تر برخورد کرده و سطح ارتباطی خود را به تراز بالاتری بکشاند. سوم، یک احساس مثبت و خوشایند در مورد وضعیت عمومی حاکم بر ارتباطات، برای تعامل یا میان کنش اثر بخش بین دو یا چند نفر بسیار حیاتی و مهم است. به عبارت دیگر، عدم مشاهده تمایل و اشتیاق از سوی مخاطب یا مخاطبان، فرستنده پیام را به سوی انصراف از ارتباط و گسستگی ارتباطی می‌کشاند.
تساوی: تساوی خاصیتی ویژه است. یک فرد ممکن است با هوش تر، قوی‌تر، ثروتمندتر و حتی سالم‌تر باشد. هرگز دو نفر از تمام جنبه‌ها با یکدیگر مساوی نخواهد بود. با وجود این عدم تساوی، ارتباطات میان فردی عموماً زمانی مؤثر‌تر خواهد بود که فضای حاکم فضایی مبتنی بر تساوی باشد. این بدان معنی نیست که افراد غیر مساوی نمی‌توانند ارتباط برقرار کنند. در حالی که اگر بخواهند ارتباط آنان با یکدیگر ارتباطی مؤثر باشد، باید تساوی در شخصیت آنها مورد توجه باشد و یا اینکه به نقاط مشترک که نوعی تساوی است تأکید بیشتری شود. این بدان معنی است که می‌باید در ارتباطات میان فردی سیاست یا خط‌مشی خاصی وجود داشته باشد که از طریق آن به شناسایی ویژگیهای فردی طرفین ارتباط، دست یافت. نکته‌ای که حایز اهمیت است این است که طرفین ارتباط در نظر داشته باشند که هر دو انسان هستند و موجوداتی گرانبها که هر یک دارای خصیصه‌هایی هستند که به نوبه خود میتواند برای دیگران ارزشمند باشد (فرهنگی ، 1380، صص121- 112 ).
موانع ارتباط فردی
به طور کلی هر عاملی که مزاحم تبادل اطلاعات بین فرستنده و گیرنده پیام بشود از موانع ارتباطات محسوب می شود با توجه به اهمیت فراوان ارتباطات در سازمانها ، برای مدیران نهایت اهمیت را دارد که پدیده های خاصی را که به صورت مانع بر جریان سالم ارتباطی اثر می گذارند وآ ن را دچار کندی و پیچیدگی و یا اصولا مسدود می‌کنند، شناخته و در رفع آن کوشش کنند (کرتلند ،1989، ص147).
ارتباط فردی، فرایند تبادل اطلاعات و انتقال معنی میان دو نفر یا درون یک گروه است. موانع فردی یا موانعی که با عامل انسانی ارتباط پیدا می کند شامل مسائلی می شود که خصوصیات گیرنده و فرستنده پیام و اختلاف بین دو طرف را زیر سؤال می برد (رضائیان،1374، ص229).
مفهوم تعارض در سازمان
«والتون» و «مک کرسی» از صاحبنظران سازمانی، تعارض را تعامل عمومی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش هستند تعریف کرده اند (هامتون، 1981، ص 356). «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز،1990،ص495).
«لوزیر» تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه تعریف می کند (پرداختچی،1379،ص82).
به زعم دفت تعارض عبارت است از نوعی رفتار بین گروههای سازمانی البته هنگامی که عده ای خود را متعلق به گروه می دانند و چنین می پندارند که سایر گروهها مانع از رسیدن آنها به هدف و مقصودشان می شوند (رابینز،1374، ص212).