سرپرستان‌برای‌ایفای‌نقش‌صحیح‌و موثر خود همواره‌موانع‌و مشکلاتی‌را در فراروی‌خویش‌دارند که‌ریشه‌این‌مشکلات‌درونی‌و یا بیرونی‌است. ممکن‌است‌از دیدگاه‌سرپرستان، مسائل‌بیرونی‌بسیار حائز اهمیت‌و قابل‌توجه‌بوده‌و تاثیر عمده‌بر عملکرد و کارآمدی‌آنها داشته‌باشد. لیکن‌باور کارشناسان‌بر این‌است‌که‌بسیاری‌از موانع‌و مشکلات‌نشاءت‌گرفته‌از ضعف‌توانمندی‌ها و پایین‌بودن‌سطح‌مهارت‌و تخصص‌سرپرستان‌در انجام‌امور محوله‌است‌که‌برای‌برخورد منطقی‌و راه‌حل‌یابی‌ریشه‌ای‌و مناسب، باید به‌آنها نیز توجه‌کرد.
بسیاری‌از سرپرستان‌همانند مدیران‌خود از نقش‌و جایگاه‌سرپرستی، دید و نگرش‌محدود و سنتی‌دارند و لذا ممکن‌است‌هنوز هم‌نه‌خود آنها و نه‌مدیران‌آنان‌به‌این‌واقعیت‌پی‌نبرده‌باشند که‌با توسعه‌دانش، آگاهی‌و مهارت‌سرپرستان‌بسیاری‌از تنگناها، موانع‌و مشکلات‌برطرف‌و حل‌خواهند شد و می‌توان‌با توانمندتر کردن‌سرپرستان، ارتقای‌قابلیت‌ها و توسعه‌ظرفیت‌فکری‌آنها، ظرفیت‌مدیریت‌سازمان‌را نیز توسعه‌داد
نقش‌سرپرستان‌در انجام‌فعالیتها و تحقق‌اهداف‌سازمان، وظایف‌عمده‌سرپرستان‌در سازمانها و انتظارات‌مدیران‌از سرپرستان‌مورد بحث‌و نقد قرار گرفت‌و اینک‌در بخش‌دوم‌و پایانی‌به‌بحث‌در مورد مسائل‌و مشکلات‌فراروی‌سرپرستان‌و انواع‌مهارتهای‌مورد نیاز آنها جهت‌انجام‌مطلوب‌وظایف، نقشها و حل‌مشکلات‌پرداخته‌می‌شود.
ضمن‌سپاس‌مجدد از مدیران‌و کارشناسان‌محترم‌شرکت‌کننده، بااین‌امید که‌حاصل‌مباحث‌این‌میزگرد، مدیران‌و سرپرستان‌را به‌حقایق‌و راهکارهای‌اساسی‌بیش‌از پیش‌معتقد و متعهد نماید،
در نخستین‌بخش‌تاکید شد که‌سرپرستی‌به‌عنوان‌آخرین‌لایه‌مدیریت، نقش‌اساسی‌در متعادل‌سازی‌شرایط‌در یک‌سازمان‌دارد. همچنین‌به‌این‌نکته‌اشاره‌شد که‌ما ازطریق‌تفویض‌اختیار به‌سرپرستان‌و آموزش‌و توسعه‌آنها، می‌توانیم‌بسیاری‌از مسایل‌و مشکلات‌سازمان‌را برطرف‌کنیم. در مقابل‌نیز مدیران‌انتظار دارند که‌سرپرست‌درک‌کامل‌و صحیحی‌از اهداف‌سازمان‌داشته‌باشد، خطمشی‌ها و راهکارهای‌سازمان‌را درک‌کرده‌و به‌تحقق‌آنها کمک‌کند. اکنون‌سوالی‌که‌مطرح‌می‌شود این‌است‌که‌چه‌مشکلات‌و محدودیتهایی‌در سرراه‌سرپرستان‌قرار دارد که‌اجازه‌نمی‌دهد آنان‌نقش‌خود را به‌خوبی‌ایفا کنند
دیدگاه‌سنتی‌مدیریت‌به‌مساله‌سرپرستی‌و عدم‌توجه‌به‌درک‌نیازهای‌سرپرستان‌از مشکلات‌اساسی‌است. از آنجا که‌سرپرستان‌معمولاً‌با تعداد زیادتری‌از افراد سروکار دارند و بیشتر در معرض‌نقد و انتقاد و ابراز مشکلات‌هستند، بنابراین‌باید مجهز به‌دانش‌و اطلاعات‌روز باشند. اما متاسفانه‌اغلب‌به‌جهت‌کمبود معلومات‌و تجربه‌و دانش‌و عقب‌نگهداشتن‌آنها از جریانات‌سازمان‌جوابگوی‌مسایل‌نیستند. اگرچه‌امروزه‌این‌وضعیت‌تغییر کرده‌و سرپرستان‌با آموزشها و تجاربی‌که‌دریافت‌کرده‌اند پتانسیل‌های‌خیلی‌خوبی‌برای‌آینده‌صنعت‌و موسسات‌کشور هستند، ولی‌به‌طور کلی‌در برخی‌از صنایع‌کشور به‌علت‌قدیمی‌بودن‌آن‌و تفکر قدیمی‌و سنتی‌جاری‌در آنها، اجازه‌و امکان‌آموزش‌سرپرستان‌فراهم‌نیست.
امروزه‌سرپرستان‌باید به‌خیلی‌از نکات‌آگاه‌باشند. سرپرستان‌ما باید ضمن‌آگاهی‌از شرایط‌اجتماعی، اقتصادی، سیاسی‌و فرهنگی‌کشور بتوانند اطلاعات‌لازم‌و کافی‌در مورد فعالیت‌آنها را به‌افراد زیرنظر خود انتقال‌دهند. برای‌مثال‌زمانی‌که‌کارگری‌نزد سرپرست‌خود ابراز مشکلات‌می‌کند، سرپرست‌باید علاوه‌بر اطلاعات‌جامع‌مربوط‌به‌موسسه‌خود از درصد بیکاری، میانگین‌حقوق‌و وضعیت‌اقتصادی‌و اجتماعی‌جامعه‌آگاه‌باشد تا با ارائه‌توضیحات‌مدللی‌طرف‌مقابل‌را ارضا کند.
این‌مسایل‌به‌خاطر کمبودهای‌آموزشی، دیدگاه‌سنتی‌و احساس‌عدم‌نیاز برخی‌از سرپرستان‌به‌آموزش‌است. خوشبختانه‌با تغییر و تحولاتی‌که‌شاهد آن‌هستیم‌می‌بینیم‌که‌سرپرستان‌جوان‌و تحصیل‌کرده‌ما که‌جانشین‌سرپرستان‌قبلی‌شده‌اند به‌خوبی‌به‌این‌امور آگاه‌هستند، کنجکاو و پرسشگرند و نوآوری‌و خلاقیت‌در آنها دیده‌می‌شود.
کرم‌بیگی: واژه‌های رئیس، مدیر و سرپرست هریک‌بار ارزشی‌خاصی‌دارند، فاصله‌بار ارزشی‌سرپرست‌با یک‌رئیس‌یا یک‌مدیر در فرهنگ‌جامعه‌ما بیش‌از حد معقول‌است. بنابراین‌یکی‌از مسائل‌سرپرستی‌از دیدگاه‌نظری، منزلتی‌است‌که‌برایش‌باید قایل‌شویم.
بحث‌دیگر از نقطه‌نظر شغلی‌است. سرپرستان‌بخصوص‌در نظام‌صنعتی‌ما از همان‌ساختارهای‌سنتی‌تبعیت‌می‌کنند. آنها درگیر یک‌ایستایی‌شغلی‌هستند، یعنی‌ارتقای‌یک‌سرپرست‌در شغل‌صرفاً‌موکول‌به‌تخلیه‌یک‌سمت‌بالاتر از سرپرست‌است‌که‌معمولاً‌ردیف‌رئیس‌یا مدیر میباشد. و این‌درحالی‌است‌که‌ایستایی‌شغلی‌حتی‌برای‌کارکنان‌پایین‌هم‌این‌اندازه‌نیست‌و برای‌آنها امکان‌ارتقا و رشد در محدوده‌شغلشان‌وجود دارد. اما برای‌یک‌سرپرست‌امکان‌رشد متوقف‌است. در چندسال‌اخیر در نظام‌طبقه‌بندی‌مشاغل‌سرپرستان‌تغییراتی‌صورت‌گرفت‌تا آنها بتوانند در عین‌حالی‌که‌دارای‌شغل‌سرپرستی‌هستند امکان‌ارتقا داشته‌باشند. یعنی‌نگاه‌ما در وزارت‌کار این‌بود که‌سعی‌کردیم‌حالت‌ایستایی‌را پویا کنیم‌تا این‌مشکل‌رفع‌شود.
در اینجا بحث‌جایگاه‌سازمانی‌سرپرستان‌مطرح‌است. سرپرستان‌ما نه‌مدیرند نه‌رئیس. (در عین‌حالی‌که‌عملاً‌هم‌رئیس‌اند) و جایگاه‌سازمانی‌تعریف‌شده‌و مشخصی‌که‌متناسب‌با منزلت‌سرپرستی‌باشد کمتر دارند.
بحث تزلزل‌شغلی‌سرپرستان‌یکی‌از مقولاتی‌است‌که‌با بحث‌منزلت‌تفاوت‌دارد. اصولاً‌یک سازمان تعداد محدودی‌سرپرست‌دارد. مدیران‌سازمانها هم‌بویژه‌در چندسال‌گذشته‌با تغییرات‌سریع‌مواجه‌شدند. چون‌سرپرست‌منصوب‌مدیریت‌بالاست‌با تغییراتی‌که‌در نظام‌مدیریت‌پیش‌می‌آید، طبیعی‌است‌که‌سرپرستان‌اولین‌کسانی‌هستند که‌مدیریت‌جدید ممکن‌است‌آنها را جابه‌جا کند و به‌این‌ترتیب‌نوعی‌تزلزل‌شغلی‌برای‌آنها ایجاد می‌شود. مدیران‌رده‌بالا و کارکنان‌پایین‌از این‌تزلزل‌تا این‌حد نگران‌نیستند، زیرا مدیران‌رده‌بالا با مدیریت‌قبلی‌آمده‌اند و احتمالاً‌با او هم‌خواهند رفت‌و کارکنان‌پایین‌هم‌که‌سرجای‌خود نشسته‌اند و کار خود را انجام‌می‌دهند. به‌خاطر این‌وضعیت، ما در نظام‌طبقه‌بندی‌مشاغل‌اقداماتی‌انجام‌داده‌ایم‌که‌تا حدی‌از مساله‌تزلزل‌شغلی‌جلوگیری‌می‌کند.
نکته‌دیگر اینکه‌سرپرستان‌با فشار دو جانبه‌مواجه‌هستند، یعنی‌فشار از پایین‌که‌همان‌کارکنان‌تحت‌نظارت‌خودشان‌است‌و دیگر فشار از بالا که‌همان‌مدیریت‌است. از نقطه‌نظر پائینی‌ها سرپرستان‌در انتهای‌خط‌قرار دارند و کارکنان‌هر حرفی‌دارند باید با آنها مطرح‌کنند. از نظر بالایی‌ها نیز سرپرستان‌در شروع‌خط‌مسایل‌اجرایی‌هستند و بنابراین‌فشار بر سرپرستان‌بیشتر از هر قشر دیگری‌در سازمان‌است‌و باید هر دو فشار را از بالا و پایین‌تحمل‌کنند. از طرف‌پائینی‌ها هم‌خواسته‌ها و توقعاتی‌مطرح‌می‌شود که‌سرپرستان‌باید پاسخ‌دهند و به‌بالا انتقال‌دهند. از طرف‌بالا هم‌توقعات‌و مسئولیتهایی‌که‌اشاره‌کردیم‌وجود دارد.
نکته‌بسیار مهم‌دیگری‌که‌از لحاظ‌نظری‌و روانی‌قابل‌طرح‌است‌مساله‌تعارض‌فرهنگی‌است‌که‌سرپرستان‌با آن‌درگیر هستند. مدیران‌فرهنگ‌ویژه‌خود را دارند و براین‌اساس‌زبان‌ارتباطی‌با آنها باید مشابه‌زبان‌خودشان‌باشد و کارکنان‌اجرایی، فرهنگ‌خاص‌خود را و این‌تعارض‌فرهنگی، یعنی‌ترجمان‌این‌دو فرهنگ یکی‌از مشکلات‌دیگر سرپرستان‌محسوب‌می‌شود.
مشکل‌دیگر اینکه‌از دید سیستم‌های‌پرداخت، سرپرستان‌ما فاصله‌زیادی‌با مدیران‌دارند و فاصله‌اندکی‌با کارکنان‌اجرایی. سرپرستان‌درواقع‌در عین‌حال‌که‌خود نوعی‌مدیر هستند، مزایای‌مدیران‌را ندارند و مزایای‌آنان‌نزدیک‌به‌کارکنان‌زیردست‌خودشان‌است. این‌عدم‌تعادل‌در پرداخت، موجب‌می‌شود که‌یک‌سرپرست، انگیزه‌کافی‌برای‌سرپرست‌شدن‌نداشته‌باشد. بنابراین‌یکی‌از مسایلی‌که‌باید به‌آن‌توجه‌داشت‌توزیع‌مزایا در یک‌سازمان‌است. اگر این‌توزیع‌بین‌سرپرستان‌درست‌صورت‌بگیرد شاید از میزان چالش های‌موجود هم‌کاسته‌شود.
پرسش‌دیگری‌که‌در اینجا مطرح‌می‌شود جایگاه‌و منزلت‌سرپرستی‌در جوامع‌پیشرفته‌صنعتی‌است. در جوامعی‌که‌به‌نظام‌سرپرستی‌به‌عنوان‌یک‌حلقه‌واسط‌و موثر در اداره‌منابع‌انسانی‌و اداره‌امور تولید اهمیت‌قایل‌هستند، طبیعی‌است‌که‌تمام‌مزایایی‌که‌پرداخت‌می‌شود و منزلتی‌که‌وجود دارد متناسب‌با شاءن‌خودش‌است. در نظام‌صنعتی، به‌رده‌تکنسین‌ها و رده‌های‌میانی، اهمیت‌زیادی‌داده‌می‌شود.
در مورد مشکلات، به‌فرهنگ‌کار در جامعه‌ما اشاره‌شد. طبیعی‌است‌که‌مشکل‌فرهنگ‌کار به‌همه‌سطوح‌بویژه‌در درجه‌اول‌به‌سرپرستان‌منتقل‌می‌شود و سپس‌تاثیرات‌منفی‌در بهره‌وری‌می‌گذارد.
اصولاً‌دو نوع‌سازمان‌و مدیریت‌وجود دارد: مدیریت‌و سازمانهای‌کارآمد و بهره‌ور، مدیریت‌و سازمانهای‌غیرکارآمد و غیربهره‌ور. نوع‌دوم‌هم‌در سیستم‌دولتی‌و هم‌در سیستم‌خصوصی‌مشاهده‌می‌شود. از آنجا که‌من‌با هردو سیستم‌تماس‌داشتم‌و هر دو را به‌خوبی‌می‌شناسم‌باید بگویم‌که‌سازمان‌ناکارآمد تعریف‌خاص‌و مشخصه‌روشنی‌دارد. این‌نوع‌سازمان‌و مدیریت، تمام‌وظایفی‌که‌برایش‌تعریف‌شده‌است‌انجام‌نمی‌دهد. وقتی‌این‌سازمان‌تمامی‌وظایفش‌را پوشش‌نمی‌دهد، برایش‌فرقی‌نمی‌کند که‌سرپرستش‌دارای‌چه‌نوع‌توانایی‌ها، تخصص‌ها و ویژگیهایی‌باشد.
اما در سازمانهای‌بهره‌ور و کارآمد وقتی‌که‌می‌خواهند سازمانی‌را طراحی‌کنند اول‌سازمان‌را برمبنای‌آن‌کاری‌که‌می‌خواهند انجام‌دهند طراحی‌می‌کنند و نیروهایش‌نیز برمبنای‌کارها و فعالیتهایی‌که‌باید انجام‌شود طراحی‌می‌شود. همچنین‌سرپرستان‌هم‌برمبنای‌اصول‌و حساب‌و کتاب‌انتخاب‌می‌شوند که‌به‌آن‌جذب‌نیروی‌سرپرستی‌یا حفظ‌نیروی‌سرپرستی‌می‌گویند.
وقتی‌که‌ما می‌خواهیم‌یک‌سرپرست‌را برای‌فعالیتی‌انتخاب‌کنیم‌باید دارای‌تخصص، توانمندیها و قدرت‌ارتباطی‌لازم‌باشد و آن‌ویژگیها را از طریق‌آموزش‌حفظ‌کند و ارتقا دهد. علاوه‌براین‌باید اختیارات، امکانات‌و حقوق‌لازم‌را به‌او بدهیم‌تا به‌تناسب‌زحمت‌و تلاشی‌که‌از او انتظار داریم‌بتوانیم‌نیازهای‌آن‌فرد را برطرف‌کنیم.
دوستان‌به‌جایگاه‌ارزشی‌اشاره‌کردند که‌مساله‌بسیار مهمی‌است. ممکن‌است‌تمام‌امتیازات‌و امکانات‌لازم‌را در اختیار سرپرست‌قرار دهیم، ولی‌احترام‌و جایگاه‌ارزشی‌لازم‌را نداشته‌باشد. در چنین‌حالتی‌طبیعی‌است‌که‌سرپرست‌در کارش‌موفق‌نخواهد بود.
بنابراین‌در بررسی‌مشکلات‌سرپرستان، در درجه‌اول‌باید مشکلات‌سازمانهای‌غیرفعال‌و ناکارآمد را مطالعه‌کرد. در این‌گونه‌سازمانها یک‌نفر به‌عنوان‌سرپرست‌بدون‌توجه‌به‌مشخصات‌فردی‌و مهارتهای‌ارتباطی‌تعیین‌می‌شود. اما در مورد سازمانهای‌کارآمد و مدیریت، مدیران‌سعی‌می‌کنند کسانی‌را برای‌این‌کار انتخاب‌کنند که‌دارای‌توانمندیها، امکانات‌و ارتباط‌لازم‌باشد. بنابراین‌برای‌رفع‌مشکلات‌و تنگناهایی‌که‌سرپرستان‌با آن‌مواجهند باید به‌وضعیت‌خود اغلب‌مشکلات‌سرپرستان، مشکلاتی‌است‌که‌مدیران‌برای‌آنها به‌وجود می‌آورند. حال‌من‌مطلبی‌را می‌خواهم‌عنوان‌کنم‌که‌از رده‌پایین‌به‌بالاست. بیشتر سرپرستان، وقت‌خود را با پرسنل‌پایین‌می‌گذرانند. پرسنل‌معمولاً‌خواسته‌هایی‌دارند و براساس‌این‌خواسته‌ها، عملکرد مدیریت، مسئولان، سرپرستان‌و سیستم‌را به‌قضاوت‌می‌گذارند، بدون‌اینکه‌آگاهی‌کافی‌از کلیه‌اطلاعات‌داشته‌باشند. در واقع‌یک‌قضاوت‌غلط‌انجام‌می‌شود و وظیفه‌سرپرست‌در این‌مرحله‌خیلی‌سخت‌است.
یکی‌از مشکلات‌سرپرستان‌این‌است‌که‌پرسنل‌اطلاعات‌کافی‌از وقایع‌ندارند. افرادی‌براساس‌توهمات، فکر می‌کنند که‌مدیریت‌برخلاف‌منافع‌آنها حرکت‌می‌کند. لذا حرکتهای‌فردی‌کارکنان‌تبدیل‌به‌حرکتهای‌جمعی‌و گروهی‌می‌شود و در نهایت‌مخالف‌منافع‌اصلی‌شرکت‌یا سازمان‌عمل‌می‌شود. حل‌کردن‌این‌مشکل، یکی‌از وظایف‌سخت‌سرپرستان‌است.
نکته‌دیگری‌که‌معمولاً‌سرپرستان‌باید پاسخگوی‌مدیران‌باشند، در ارتباط‌با عملکرد واحد آنهاست. تمام‌خطای‌افراد به‌نام‌سرپرست‌ثبت‌می‌شود و این‌یکی‌از مشکلاتی‌است‌که‌سرپرستان‌هرروز باآن‌درگیر هستند. درواقع‌این‌گونه‌خطاها، خطای‌سرپرست‌نیست، خطای‌سازمانی‌پرسنل‌اوست. این‌مساله‌هم‌از مشکلاتی‌است‌که‌از پایین‌به‌سرپرست‌وارد می‌شود. در هرحال‌در حوزه‌سرپرستی، من‌مشکلات‌زیادی‌را از رده‌پایین‌به‌بالا می‌بینم.
کرم‌بیگی: اینکه‌برای‌رفع‌مشکلات‌در رده‌سرپرستی‌چه‌پیشنهادهایی‌و راهکارهایی‌را می‌توان‌ارائه‌کرد باید بگویم‌که‌توجه‌کافی‌به‌سرپرستان، ارتقا و رشد مهارتها و آگاهی‌های‌حرفه‌ای، گذاردن‌دوره‌های‌آموزشی‌لازم، ایجاد شرایط‌مناسب‌تر برای‌انگیزه‌بیشتر در مورد آنان‌و انتخاب‌اصلح‌و درست‌در مورد سرپرستان‌از جمله‌اقداماتی‌است‌که‌می‌توان‌در مورد آنها انجام‌داد.
از آنجا که‌سرپرستی، حلقه‌بسیار موثری‌بین‌مدیران‌بالا و گروههای‌اجرایی‌است، لذا به‌منظور افزایش‌بهره‌وری‌کار باید از جهات‌مختلف‌تقویت‌شود. برای‌این‌منظور از بعد آموزش‌علاوه‌بر آموزشهای‌جاری، پیشنهاد می‌شود برای‌تربیت‌سرپرستان، آموزش‌سرپرستی‌در دانشکده‌های‌مدیریت‌دایر شود و به‌عبارتی‌آموزش‌سرپرستی‌را در دانشگاهها نهادینه‌کنیم. این‌مساله‌قطعاً‌کمک‌بسیار مهمی‌در ارتقای‌مهارتهای‌سرپرستان‌خواهد داشت.
مسایل‌و مشکلات‌سرپرستان‌را می‌توان‌به‌دو گروه‌تقسیم‌کرد: مسایلی‌که‌مربوط‌به‌خود سرپرستان‌است‌و مشکلاتی‌که‌خارج‌از حیطه‌کنترل‌آنها قرار دارد. من‌در وهله‌اول‌سعی‌می‌کنم‌به‌مشکلاتی‌که‌از بیرون‌به‌سرپرستان‌اعمال‌می‌شود اشاره‌کنم‌و سپس‌به‌مشکلات‌خود سرپرستان‌بپردازم.
یکی‌از مسایل‌بسیار مهم، عدم‌شایستگی‌و پایین‌بودن‌مهارت‌و دانش‌کارکنانی‌است‌که‌زیرنظر یک‌سرپرست‌کار می‌کنند. وقتی‌کارکنان‌دانش‌و مهارت‌لازم‌را ندارند و خطا می‌کنند، مدیریت‌ارشد سازمان، سرپرست‌را مسئول‌می‌داند. اگر بهره‌وری‌کارکنان‌پایین‌است‌در نهایت‌به‌حساب‌عملکرد سرپرست‌گذاشته‌می‌شود و طبیعی‌است‌این‌مسایل‌سرپرست‌را تحت‌فشار قرار می‌دهد. نکته‌دوم‌فشارهای‌روحی‌و روانی‌است‌که‌سرپرست‌را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند، یعنی‌از یک‌طرف‌سرپرست‌بایستی‌نتیجه‌کار مجموعه‌تحت‌نظارت‌خود را به‌موقع‌و باکیفیت‌مناسب‌و در چارچوب‌بودجه‌تعریف‌شده‌تحویل‌بدهد و از طرف‌دیگر به‌علت‌محدودیت‌منابع، نمی‌تواند فعالیتها را به‌موقع‌انجام‌دهد. این‌مسایل‌برای‌سرپرست‌فشار روانی‌ایجاد می‌کند، زیرا باید پاسخ‌گو باشد.
نکته‌دیگر بحث‌میزان‌اختیارات‌یک‌سرپرست‌است‌که‌معمولاً‌کمتر از وظایف‌و مسئولیتهایی‌است‌که‌به‌سرپرست‌محول‌می‌کنند و این‌یک‌مشکل‌بسیار مهم‌برای‌سرپرستان‌محسوب‌می‌شود.
یکی‌دیگر از مشکلات‌سرپرستان، مشارکت‌ندادن‌افراد رده‌سرپرستی‌در تصمیم‌گیریهای‌مدیریتی‌است. اگرچه‌سرپرستان‌جزو لایه‌مدیریتی‌حساب‌می‌شوند، ولی‌معمولاً‌در تصمیم‌گیریهای‌مدیریتی‌حضور ندارند و به‌همین‌دلیل‌دلبستگی‌آنها به‌تحقق‌نتایج‌تصمیم‌ها، خیلی‌زیاد نخواهد بود.
ضعف‌کانالهای‌ارتباطی‌و به‌بیانی‌دیگر ارتباطات‌محدود بین‌سرپرستان‌و مدیران‌بالاتر یکی‌دیگر از مسایل‌و مشکلات‌سرپرستان‌است. این‌دوگروه‌با یکدیگر ارتباط‌کمتری‌دارند و به‌همین‌دلیل‌حق‌دارند که‌همدیگر را به‌خوبی‌درک‌نکنند و پیامها رابه‌درستی‌دریافت‌نکنند و نتوانند خوب‌با یکدیگر همکاری‌و همفکری‌کنند. وقتی‌آنها را در جلسات‌تصمیم‌گیری‌درگیر نمی‌کنیم‌و اطلاعات‌را در اختیارشان‌قرار نمی‌دهیم، چگونه‌انتظار داریم‌که‌خوب‌عمل‌کنند، این‌انتظار بی‌جایی‌است. متاسفانه‌این‌کانالهای‌ارتباطی‌خیلی‌ضعیف‌و محدود است.
مشکل‌دیگر بی‌توجهی‌مدیران‌ارشد سازمانها نسبت‌به‌بالندگی‌و توسعه‌قابلیتها و ظرفیت‌فکری‌افراد رده‌سرپرستی‌است‌که‌جای‌تامل‌بسیار دارد. مدیران‌ارشد بااین‌که‌اعتقاد دارند بار سنگین‌بردوش‌سرپرستان‌است، اما برای‌تحقق‌اهداف‌سازمان‌و اجرایی‌کردن‌برنامه‌ها، به‌توسعه‌ظرفیت‌فکری‌سرپرستان‌نمی‌پردازند.
یکی‌از مشکلات‌اصلی‌که‌من‌در سازمانها دیده‌ام، روش‌انتخاب‌نامناسب‌افراد برای‌رده‌سرپرستی‌است‌که‌عمدتاً‌براساس‌سابقه‌کار انتخاب‌می‌شوند، نه‌برپایه‌شایستگی‌ها و قابلیتهای‌فردی.