مدیریت اجراء کار
اجراء
ارتباطات
مهارت‌آموزی
اجراء
بسیارى از دورکارى‌ها به‌صورت موردى یا تلویحى انجام مى‌گیرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى یک گزارش کار مى‌کنند، یا شرکت‌هائى که به بعضى از کارکنان اجازه مى‌دهند با اختیار و هزینهٔ خود، در خانه کار کنند. با این وجود، سازمان‌هاى بزرگى که با برنامه‌ریزى به دورکارى مى‌پردازند، رویکردى رسمى را در پیش مى‌گیرند که شامل یک امکان‌سنجی، یک طرح هادى و نیز نظارت و ارزیابى طرح هادى است. مراحل اولیه مشتمل بر شناسائى مشاغل مناسب براى دورکارى و انتخاب کارکنان طرح هادى مى‌باشد.
تحلیل این که آیا شغلى براى دورکارى مناسب است یا خیر مستلزم توجه به عملکردى است که شغل دارد: این که آیا کار با تلفن، به‌طور حضورى یا از طریق رایانه انجام مى‌گیرد، و همین‌طور مقدار زمانى که کارمند براى تماس مستقیم با همکاران و استفاده‌کنندگان سپرى مى‌کند.
دورکاران باید خودانگیخته، خوددار، سازمان‌یافته باشند، از خود ابتکار نشان دهند، خوب ارتباط برقرار کنند، در مدیریت زمان توانمند باشند، بتوانند با فقدان تماس‌هاى اجتماعى کنار بیایند، داراى سواد رایانه‌اى باشند، تصمیم بگیرند و مشکل‌گشاى کارآمدى باشند. میتلند (۱۹۹۸) توصیه مى‌کند که دورکاران هم‌چنین باید سازگارى‌پذیر، از لحاظ فنى خودکفا، در رابطه با شیوهٔ عملکرد سازمان کاملاً آگاه، نتیجه‌گرا، و قادر به ادامهٔ بدون گپ‌زدن‌هاى متوالى با همکاران باشند. اگر سازمان از دورکاران خویش‌فرما بهره مى‌گیرد، معیارهائى از قبیل اعتمادپذیرى و برخورد حرفه‌اى نسبت به کار نیز اهمیت مى‌یابند.(کورت و وین - ۱۹۹۷)
در صورتى‌که فضاى خانهٔ یک دورکار بالقوه، داراى ارزش بالائى باشد، دورکارى در خانه ممکن است امکانپذیر و مقرون به صرفه نباشد. در برخى از شیوه‌هاى دورکارى مدیران محل را بررسى و نظارت مى‌کنند تا فضاى کارى کافى همراه با فضاى لازم براى نگهدارى کارها و تجهیزات کارى وجود داشته باشد. خانه را باید در برابر آتش‌سوزى و دزدى ایمن ساخت و همه الزامات قانونى بهداشت و ایمنى‌کارى را برآورده کرد. در صورت لزوم، باید ترتیبات و تمهیدات لازم براى نگهدارى از کودکان نیز اندیشیده شود. با اجراء روش گروه‌هاى تمرکز (Focus Groups) براى دورکاران بالقوه، مى‌توان به برخى از این موضوعات پرداخت.
علاوه بر شرایطى که در بالا ذکر شد، پیش‌نیازهاى اجراء دورکارى شامل موارد زیر هستند:
حمایت مدیریت ارشد، گشاده‌روئى در برابر نوآوری، شناسائى نیازهائى که از طریق دورکارى مى‌توان برآورده کرد، منابع مالى کافى براى شروع و ادامه کار، و وجود تجهیزات اطلاع‌رسانى و ذخیره‌سازی. مدیران باید توانائى تعیین اهداف مشخص را داشته و آماده باشند که برونداد را نه براساس ساعات کار، بلکه براساس کیفیت کار و این که آیا در مهلت مقرر انجام شده‌اند، بسنجد. بعضى از شرکت‌ها ترجیح مى‌دهند که کارکنان جدید تا زمانى که به‌خوبى به چگونگى عملکرد شرکت واقف نشده‌اند دورکارى نکنند.
دورکارى باید داوطلبانه باشد، یعنى باید با افراد ذیربط به توافق رسید. میتلند (۱۹۹۸) تأکید مى‌کند که اطمینان از این که دورکاران بالقوه دقیقاً مى‌دانند که چه چیزى گیر آنها مى‌آید اهمیت دارد.
پروژهٔ هادى، فرصتى را براى آزمودن و تنظیم کردن خط‌مشى‌ها و رویه‌ها، و نیز ارزیابى اثرات بر سازمان فراهم مى‌کند. پروژهٔ هادى به یک مدیر پروژه، مسؤولیت‌هاى مشخص و ترتیبات گزارش‌گیرى نیاز دارد. براى محک زدن میزان توفیق پروژهٔ هادی، لازم است پارامترهائى تدوین شوند.
ارتباطات
از آنجا که انزوا یک نقصان بالقوه براى دورکارى شمرده مى‌شود، وجود ارتباطات مؤثر، ضرورى است. هوز (۱۹۹۶) ارتباطات خوب را چه بسا مهم‌ترین کلید موفقیت در دورکاری مى‌شمارد. شیهى و کالاگر (۱۹۹۶) مى‌گویند که: ارتباطات چیزى بیشتر از یک رسانه براى کار یا از یک محصول جنبى زندگى سازمانى است. گفتگو، همان چسب روانشناختى است که کار کردن را امکانپذیر مى‌کند. سازمانها با گفتگوى اعضاى خود به‌وجود آمده و استمرار مى‌یابند.
دورکارى لاجرم با کاهش ملاقات‌هاى رودررو نسبت به کار در داخل سازمان همراه است. نیلز (۱۹۹۴) اشاره مى‌کند که دورمدیران (Telemanagers)، تازه‌کار، نگران آن هستند که محرومیت از غناى ارتباطی، حالات چهره، اشارات بدن و صدا- آنچنان زیاد باشد که آنان در انتقال نظرات خویش به کارکنان خود دچار اشکال شوند.
هنر در این است که براى هر نوع ارتباط، فن‌آورى مناسب انتخاب کنیم. در حالى‌که تلفن براى ارتباطات ضرورى سیار مفید است، خدماتى از قبیل پست الکترونیکی، نمابر و پست عادى براى پیام‌هاى روزانه یا مطالب مفصل بسیار مناسب مى‌باشند. اگر ارتباط تعاملى باشد، ملاقات‌هاى رودررو، تلفن و کنفرانس ویدیوئى (Videoconferencing)، فن‌آورى‌هاى بسیار مناسبى هستند. هیتلند (۱۹۹۸) در قبال تکیهٔ بیش از اندازه بر پست الکترونیکى یک‌طرفه هشدار مى‌دهد و مى‌گوید که بهتر است که از ترکیبى از تلفن، کنفرانس ویدیوئى و ملاقات‌هاى رودررو بهره جست.
گرى و دیگران (۱۹۹۳) به هم‌زمانى ارتباط توجه کرده‌اند. براى برقرارى ارتباط همزمان در مکان‌هاى متفاوت ملاقات‌هاى از راه دور، کنفرانس‌هاى شنیداری، دیدارى و تسهیم صفحهٔ نمایش (Screen Sharing) را پیشنهاد مى‌کنند. آنان پیام‌رسانى صوتى و الکترونیکی، کنفرانس رایانه‌ای، تقویم مشترک، نگارش گروهى و پایگاه‌هاى اطلاعاتى اشتراکى را به‌عنوان فن‌آورى مناسب براى پیام‌رسانى (در زمان‌هاى متفاوت و در مکان‌هاى مختلف) را پیشنهاد مى‌کنند.
اگر از کنفرانس ویدیوئى استفاده شود، ممکن است براى بهترین نتیجه‌گیری، به آموزش نیاز باشد. بسیارى از سیستم‌ها کمى پرش دارند، که در این صورت باید در اشارات و حرکات بدنى تعدیل نمود. غالباً در هر زمان امکان صحبت کردن فقط یک نفر وجود دارد، از این رو شرکت‌کنندگان باید اشاراتى را به نمایش در آورند که نشان دهد در چه زمانى بیان یک نکته را تمام مى‌کنند.
مدیران دورکاران براى حفظ تماس دورکاران با تحولات سازمان، راهبردهائى را تدوین کرده‌اند. مثلاً ممکن است توجه دورکاران را به رویدادهاى اجتماعى جلب کنند یا نشریات به آنان امانت دهند. ممکن است آنان را به استفاده از تسهیلات شبکهٔ داخلى شرکت تشویق کنند. در طرح‌هاى بزرگ دورکاری، شاید تولید خبرنامه‌ها و کاست‌هاى صوتى یا ویدیوئى مخصوص دورکاران سازمان نیز مناسب باشد.
مهارت‌آموزى
در یک محیط کارى همواره متغیر، مهارت‌آموزى یک امر حیاتى است. این موضوع براى دورکاران چه بسا از اهمیت بارزترى برخوردار باشد. دورکاران لازم است که علاوه بر خبرگى در کار خویش، تعدادى از مهارت‌هاى زیر را نیز داشته باشند. علاوه بر سواد رایانه‌اى و مدیریت زمانى خوب، دورکاران نیاز به مهارت‌هاى بین فردى براى برقرارى روابط مؤثر کارى بدون نیاز به ملاقات رودررو دارند.