تحقیق ایجاد انگیزه جهت اعمال تغییرات

برای اعمال تغییرات، ابتدا باید به این باور برسیم که تغییر از انتظارات و خواسته های ممکن و شدنی است. ما باید از مردم بخواهیم که قبول کنند تغییرات لازم و اجباری هستند : " ما همیشه کارها را اینگونه انجام داده ایم." معمولا هنگامی که می گوییم پروسه و رویه خاصی چرا استفاده می شود، جواب آنها اینگونه است. اما آیا اینکه همیشه کار این طور انجام شده دلیل خوبی برای ادامه روش است یا اینکه ادامه کار مهم است؟ یک داستان بسیار معروف در یک شرکت که من آن را می شناسم وجود دارد. این داستان به نام " پودینگ برنجی رییس" معروف است. این داستان به ما کمک می کند تا مفهوم کلیدی را در این موضوع بیابیم. یک مدیر بسیار باتجربه و قوی مامور شد تا کار بازنگری بر برخی رویه ها و سیستم های مدیریتی اداره ها را بررسی نماید. همان طور که او و سیستم کاری اش ، بازنگری را انجام می دادند، تمامی خصوصیات یک ایده خوب و کامل تشخیص داده و معرفی شد و تفسیر گردید. سپس، یک روز  تیم کاری آشپزخانه را تحت بررسی قرار داد.آنها متوجه شدند که هر روز در ساعت 12:15 بعداز ظهر دو عدد پودینگ برنجی درست می شود. وقتی در این مورد از سر آشپزز پرسیدند، او این طور توضیح داد که ما همیشه همین کار را انجام داده ایم. البته برای آگاهی او بیان شد که هیچ کس حتی یک پورینگ هم نمی خورد! این امر از 8 سال پیش  که این سرآشپز به این شرکت امده بود اتفاق افتاده بود. آنها هیچ وقت در منوی غذا پودینگ برنجی را نداشته اند! بررسی های گسترده تر مشخص نمود که 17 سال قبل، که این رئیس اننتخاب شده است، از اشپزخانه  بازدید نموده. در هنگام گفتگو با سرآشپز بیان نموده که شیرینی مورد علاقه اش پودینگ برنجی است. سپس پس از چند سال، او شرکت را ترک نموده و سرآشپز هم پس از آن دستور داده تا بدون اینکه در منو ذکر شود هر روز دو عدد پودینگ برنجی پخته شود. پس از 4 سال مدیر بعدی هم بازنشسته شده و 5 سال بعد مدیر بعدی فوت شده است ولی 8 سال است که هنوز هم  این سراشپز همین دستور العمل را انجام می دهد و هر روز دو عدد پودینگ برنجی را تهیه می کند.  نکته مهم در اینجا این است که مردم نسبت به الگوی عملی و رفتاری و سیتم و رویه ها قفل می شوند. یک رویه خوب و مناسب  ممکن است موفق عمل کند ولی با تغییرات روز به روز در دنیا ممکن است به مرور کیفیت و کارایی از دست برود. اما به هر حال  تشخیص این امر که آیا یک پروسه کارایی خود را از دست داده است شامل تمایل برای لحاظ نمودن شواههد موجود در موثر بودن آن و سپس سوال در مورد چراو چگونگی  و دلیل اینکه  به  جای این کار چه کار دیگری انجام شود، می شود. تمامی سازمانها پودینگ برنجی را دارند. آنچه ما به آن نیاز داریم یک هدف کارا و موثر و سیستمی برای نظارت کارایی و عملکرد و ارزیابی موثر بودن و محاسبه پتامسیل پیشرفت و نظارت بر محیط برای ورود محصولات جدید و فروشگاهها و کانالهای منتشر شده و تکنولوژیهای جدید و غیره هستند. ممکن است ما متوجه شویم که ایجاد تغییرات یک پروسه ساده و مناسب نیست. البته تشخیص  تغییرات شامل تلاش سیستماتیک و حتی تغییرات بسیار گسترده تر است چرا که ممکن است ما به رضایت خاص مورد نظر دست نیابیم. تشخیص صحیح در شرایطی که نتوانیم کاری در مورد تشخیص اعمال شده انجام دهیم کاملا بی فایده است. تنها  صحیح بودن تشخیص مهم نیست بلکه  حصول رضایت کافی برای پیاده سازی نیز بسیار لازم است.

نظارت بر عملکرد، ارزیابی تاثیرات

منظور ما از لغت موثر دقیقا چیست؟ چگونه متوجه می شویم که آیا سازمان ما کار خود را به خوبی انجام می دهد یا خیر؟ منظور از انجام خوب و کامل کارها چیست؟ آیا ما سود و منفعت را هم لحاظ می کنیم؟ یا ارزش فروش در نظر گرفته می شود؟ یا اشتراک سرمایه ها؟ یا سطوح خدمات؟ اگر این گونه است، چه سطحی قابل قبول است؟ همان سطح مشابه یا سطح قابل قبوئل در سال قبلی ؟ سطح قابل قبول در سال قبلی با 5 درصد اضافه؟ سود به صورت چرخش سالانه معرفی می شود؟ نرخ حجم رشد فروش ها و یا سود آنها چگونه است؟ قابل قبول بودن کارها از نظر چه کسی مهم است؟ برای شرکای سرمایه دار یا مدیران یا کارمندان؟ مقایسه کارایی کارها با رقبا چطور انجام می شود؟ یا با سازمانهای مشابه؟ یک شرکت بازرگانی خود را با دیگر بخش های مشابه صنعتی مقایسه می کند. یک بیمارستان با دیگر بیمارستانها در همان سطح و اندازه مقایسه می شوند.می توانیم مشاهده کنیم که پرسش درباره چگونگی انجام کامل کارها می تواند کاملا پیچیده باشد. ما باید تاثیر و کارایی را به دو دلیل بررسی کنیم: اول اینکه، منابع غیرموثر را تشخیص دهیم چرا که باعث می وند که باری پیشبرد کارها بازسازی و بازنگری اناجم دهیم. دوم به دلیل اینکه سازمانهای غیر موثر مفاهیم پیچیده تری مهیا می کنند که در آنها تغییرات خدماتی و محصولاتی و تکنولوژیکی تفسیر می شوند. ما معمولا در هر دو دسته قرار می گیریم. ما نیازمند معرفی یک تکنولوژی جدید هستیم و اینکه متوجه شویم که رشد و پیشرفت با کمبود تخصص های خانگی و توجهات نا مناسب برای تغییرات، از کار می افتد. بخشی از آمادگی ها ی ما برای مشمول شدن در تکنولوژی جدید شامل حضور تخصص های جدید است. البته فرد مشمول می تواند یک برنامه نویس آموزش دیده شده و طراحی شده برای معرفی مردم به تکنولوژی جدید است که با دقت تقسیم بندی شده و برای بررسی تاثیرات تغییرات اعمال می شود. کار با نابع غیر موثر  به عنوان بخشی از تفسیر و پیاده سازی های تغییرات باعث می شود تغییرات بعدی در آینده ساده تر پیاده سازی می شوند چرا که سازمان بیشتر قابل قبول خواهد شد. البته این امر به این دلیل است که مردم با یادگیری در طول پروسه های تغییرات، در مورد خودشان مطالبی می آموزند و از تکتولوژی  های جدید و چگونگی آماده سازی افراد برای تعامل با تغییرات جدید مطالب جدیدتری فرا می گیرند. یک تجربه مثبت و مفید درباره تغییرات، کاملا توسط افراد مشمول در آن پروسه کاوش خواهد شد و باعث می شود مدیر برای مدیریت تغییرات آینده تواناتر شوند. با دنبال نمودن دانش ایتامی، به این نکته پی می بریم که ، یک سازمان می تواند دارایی های پنهان خود را نیز پیشرفت دهد. دارایی های پنهان دانش پایه و اساس از عملکرد کارکنان است. که البته این موارد نظریات ایتامی هستند به این صورت که :

" دارایی های پنهان به سه دلیل همان منابع حقیقی از قدرت و توان رقابتی و فاکتور کلیدی در تطبیق شراکتها هستند: اول اینکه برای جمع بندی نمودن بسیار مشکل هستند، می توانند چندین کاربرد را همزمان شبیه سازی کنند و اینکه ورودی و خروجی های فعالیت های تجاری هستند ."

پیشبرد پایه و اساس دانش درباره اینکه چه افرادی زمان و انرژی را برای عملیات خود نیاز دارند. یکبار که این دانش جمع آوری و آماده شود می تواند چندین بار استفاده شود. اگر یک شرکت برای فروش و تجارت کالاهای با کیفیت بالا افراد عالی رتبه را به کار گیرد ، آن گاه می تواند برای پیشرفت در نوع محصولات در بخش های دیگر شرکت مثلا در سرویس های مالی از این شرایط به خوبی استفاده کند. در آمدهای پنهان هم از ورودی و هم از خروجی ها هستند. با جذب کالاهای با کیفیت بالا و برای پیشبرد تولید محصولات در یک تجارت جدیدف این کالاها ایده های جدیدی را برای شرکت به ارمفان می اورند. این امر باعث توانمند شدن شرکت برای پیشبرد عملیات و افزایش بهره وری ها می شود و بنابراین موثر بودن یک سازمان می تواند در هر دو تغییرات مربوط به ورودی ها و خروجی ها تاثیر گذار باشد. اشکال موثرتر نیز می تواند تغییرات را مدیریت کنند. کنترل موثر تغییرات باعث می شود تا در آینده خلاقیت و ایده های جدیدتری ایجاد شوند.

کارایی و تاثیرگذاری

اکثر افراد تفاوت بین کارایی و تاثیر گذاری را تشخیص می دهند. کارایی، رسیدن به اهداف مورد انتظار را با استفاده از منابع قابل قبول در دسترس بررسی می کند. تاثیرگذاری به معنای کارایی و تطبیق پذیری است. یک سازمان موثر هم باید کارایی داشته باشد و هم بتواند اهداف خود را در شرایط تغییرات اصلاح نماید. این موضوع می تواند یکی از موارد سازمانی را حل کند: هنگامی که ما کارایی مناسبی داشته باشیم، تغییر  چه دلیلی دارد؟ چرا یک فاصله زمانی باعث ایجاد یک سری شرایط خاص می شود؟ چرا یک سیستم پیروز دچار مشکل می شود؟ این موارد همه روزه مطرح می شوند.اگر ما خوب و دقیق کار خود را انجام دهیم، مردم متوجه می شوند که برای مطابقت با تغییرات باید هزینه و زمان صرف کنند. البته در این دنیای در حال تغییر ، باید همیشه به مطابقت خود با شرایط ادامه دهیم  و هنگامیکه بهترین شرایط کاری را داریم، بهترین زمان برای مطابقت با تغییرات به وجود امده است. کارایی خوب و مناسب باعث می شود که  با منابع و زمان و شرایط اطمینان و پذیرفتن تغییرات ساده تر تعامل داشته باشیم. یک شرکت فروش تجهیزات الکترومکانیکی را در اروپا در سالهای 1970 در نظر بگیرید. برای کارا بودن نیازمند است که محصولات خود را با هزینه های اقتصادی به فروش برساند. نیازمند است نا محصولات خود را با قیمتهای رقابتی و با پشتیبانی خدماتی عرضه نماید. علاوه بر همه اینها، باید منافع قابل قبولی هم به دست آورد. برای تاثیر گذار بودن ، این شرکت نیازمند پیشبرد تکنولوژی الکتریکی خود نیز می باشد. در دهه 70 این گونه ماشین ها توسط طراحی های الکترونیکی که بسیار دقیق تر و قابل اعتماد تر و از لحاظ اندازه کوچکتر بودند، جایگزین شدند. برای موثر بودن در بخش فروش، این شرکت نیازمند جستجو برای طراحی های دههد  70 یا حتی قبل از آن است. لازم است که از لحاظ طراحی فروش و خرید و خدمات پس از فروش  به مردم آموزش هایی درباره

طراحی ها داده شود. این تکنولوژی قابل دسترسی بوده و می تواند برای پیشبردهای مطمئن محصولات خاص استفاده شود. بنابراین نتایج رقابتی در طول انجام رویه های مربوط به این تکنولوژی  امن و مطمئن باقی می ماند. تاثیرگذاری تضمین می کند که برای شناخت و پاسخ دهی به تغییرات و دیگر شرایط محیطی توانایی لازم وجود دارد. در جستجو برای موثر بودن، آرگیریس بر سه فعالیت مرتبط زیر در هر سازمان تمرکز داشت:

*) رسیدن به اهداف

*) بررسی و مدیریت سیستم داخلی

*) پذیرش محیط بیرونی