مقدمه
توانمندسازی به خودی خود اتفاق نخواهد افتاد و این چیزی است که یک مدیر جهت اداره کارمندانش به آن نیاز دارد. برای مدیر بسیار مهم است که هدفی را که می‌خواهد به آن دست یابد، دقیقاً مشخص کند. علت اصلی این مطلب این است که بخش عمده‌ای از فرآیند توانمندسازی در ذهن مدیر شکل می‌گیرد. برای واگذاری اختیارات به افراد، لازم است تا مدیر نظریات افراد غیرمسئول و اطرافیان خود را مورد بررسی قرار دهد.
اگر یک مدیر باور داشته‌باشد که مردم قائدتاً بلندپرواز نیستند و نمی‌توانند کارهای مهم و خاق‌العاده انجام دهند، هرگز نمی‌توانند به توانمندسازی دست یابد، اما اگر قبول کند که افراد همواره قابلیت آن را دارند که کارهایی را بهتر و بیشتر از کارهای کنونی خود انجام دهند، آنگاه توانمندسازی برای سازمان می‌تواند میسر واقع شود.
توانمندسازی یعنی شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داتشه‌باشند. شناسایی استعدادهای پنهان که دارای بار علمی و کاربردی بالاتر از مسئولیت آنها است. موضوع و هدف اصلی پروژه توانمندسازی است.
توانمندسازی یکی از اصطلاحات رایج مدیریت است که در واقع هم پیچیده و هم مشکل می‌باشد، در صورتیکه نیازی تا به این صورت تلقی شود، به احتمال زیاد تمام ما، اغلب مدیران و سرپرستان را در هنگام کار مشاهده‌کرده‌ایم، بعضی از آنان دارای روش و نگرشی مستبدانه در حین پیشرفت کار هستند، اکثراً فکر می‌کنند که این روش تنها راه مدیریت است. تاکید و کنترل دادن دستورات و دستورالعملها ممکن است مفید باشد، ولی می‌تواند استعدادهای کارمندان را نیز از بین ببرد. آزاد گذاشتن افراد و دادن اختیاراتی به آنها ممکن است از نظر یک مدیر از دست‌دادن قدرت و اختیار خود تلقی گردد، در حالیکه چنین نیست.
روشن‌کردن مفهوم توانمندسازی
مانند تمام فکرها و اندیشه‌های جدید، افراد ممکن است با یک اصطلاح نامفهوم مواجه شوند و هرگز معنای آن را درنیابند. اگر می‌خواهید گامی در جهت معرفی و اجرای فرآیند توانمندسازی بردارید، نیاز دارید تا به طور کامل آن را بشناسید و بدانید که چه مفهومی دارد. نحوه‌ی تعریف این فرآیند به مسائل زیادی مرتبط است. اگر از خط‌مشی یک شرکت پیروی می‌کنید، یا در اجرای فرآیند توانمندسازی پیش‌قدم هستید، بسیاری از مطالب باید روشن‌تر شود.
ممکن است تعریف آن را از قبل شنیده باشید، اما اگر از ابتدا شروع کنید، می‌توانید تعریف موردنظر خود را به کارببرید. در هر صورت مهم این است که تعریف دقیق و روشنی در ذهن خود داتشه‌باشید.
تعریف توانمندسازی
بسیار مهم است که بدانیم توانمندسازی با تعیین وظایف تفاوت می‌کند. تعیین وظایف به این مفهوم است که افراد چه کارهایی را باید انجام دهند، در حالیکه توانمندسازی به این معنی است که افراد مسئولیت تصمیمات و اقدامات خود را به عهده می‌گیرند. در این فرآیند نمی‌توان به افراد گفت که مثلاً چای مورد نیازشان را از کجا تهیه کنند.
دلایل شناخت اهداف توانمندسازی
تخمین زمان
میزان تلاش
هدفی را که واقعاً می‌خواهید به آن دست یابید، برای خود روشن کنید. این شما را یاری می‌دهد تا کار خود را به خوبی پیش ببرید. فهرستی از موارد مهمی را که با توانمندسازی مشخص می‌شود و برای آن آمادگی وجود دارد، را اختیار کنید. این موضوع مهمی است، زیرا توانمندسازی فرآیندی پویا است و به سمت تغییرات پیش می‌رود.
از این عوامل مهم عبارتند از:
اطلاعات:
اطلاعات در توانمندسازی نقش مهمی دارد، زیرا هر برنامه موفق، توانمندسازی در ابتدا برپایه‌ی ارتباطات بهبود یافته شده، بنا شده است. افراد و اشخاص تمایل دارند عقاید و نظریاتشان را در مورد راه روش کار خود و اندیشه‌هایی که برای بهبود خدمات ارائه می‌دهند، مبادله کنند.
منابع:
ممکن است منابعی را جهت کمک به توانمندسازی افراد، اختصاص دهید، لذا احتیاج دارید سریعاً به منابعی که در اختیار دارد، فکر کنید. یا ممکن است نیاز داشته باشید برای تامین مقداری پول جهت قسمتی از برنامه‌هایتان، به رئیس خود مراجعه کنید.
پول:
ممکن است مجبور باشید برای تامین بودجه مورد نیاز، مدتی تلاش و مبارزه کنید. در چنین شرایطی برنامه توانمندسازی شما به نحو نامطلوبی آغاز خواهد شد.
نقش‌ها:
بایستی در مورد نقشتان در لحظه حال و تغییراتی که در صورت توانمندسازی به گروهتان بوجود خواهد آمد، بیاندیشید. اگر بعد از چند روز خود را تغییر داده یا به روش‌های قدیمی ادامه‌دهید اعلام توانمندسازی هیچ معنایی ندارد.
انعطاف‌پذیری:
ممکن است نیاز به انتخاب راه دیگری باشد، توانمندسازی زمانی عملی خواهد بود که سنت‌ها و عادتهای قدیمی شکسته شود و انعطاف‌پذیر باشید.
آمادگی بیشتر:
حال که با بعضی عقاید در مورد پاره‌ای از دستورات خشک و غیرقابل انعطاف آشنا شدید، بسیار مهم است که به وضوح محرک‌های خود، آرزوها و نگرانی‌هایتان را به بوته آزمایش بگذارید. اگر با یک نگرش منغی کار را آغاز کنید، از اهداف خود دور می‌شوید. به جای این کار، بعضی از نگرانی‌های خود را آغاز کنید و سعی کنید راه درست را بیابید. قبل از شروع ذهن خود را از افکار منفی پاک کنید. توانمندسازی می‌تواند و باید تحت کنترل باشد.
نکته دیگری که شما به عنوان مدیر باید از آن کاملاً آگاه باشید، نظرتان راجع به توانمندی خودتان است. توانمندسازی می‌تواند به معنای صرف‌نظر از چیزهایی که دوست دارد و یا مبادله شغل فعلی خود با شغل دیگر با تفاوت‌های جزئی باشد. یک مدیر صاحب اختیار شاید دیگر نوعی دیکتاتور مهربان نباشد، شاید احتیاج به تغییر این نقش داشته باشید و به جای آن برای رسیدن به هدف خود به یک اختیاردهنده، یک عامل تسهیل‌کننده و یاری‌دهنده کارکنان خود تبدیل نشوید. بسیاری از مدیران مایلند احساس کنند که وجود آنها مورد نیاز بوده و بحرالعلوم هستند.
با توانمندسازی این نقش را از دست داده و به جای آن نقش یک عامل تسهیل کننده را بر عهده خواهید گرفت که هدف از آن یاری به دیگران به منظور آن است که روی پای خود بایستد. ممکن است یک مدیر نگرانی‌هایی را نسبت به فرآیند توانمندسازی داشته باشد که برخی از آن عبارتند از:
شغل مرا از دستم بگیرند.
باعث شوم که افرادم مرا ضعیف تصور کنند.
به افراد اجازه دهد که از من سوء استفاده کنند.
موجب هرج و مرج شود.
یک مدیر کارآمد امیدهای زیر را به توانمندسازی دارد:
به من امکان استفاده بهینه از افرادم را بدهد.
رضایت مشتریان را افزایش دهد.
روش کاری ما را تغییر دهد.
به مردم امکان این را بدهد که از فکرشان در کار استفاده کنند.
مدیر می‌بایست فهرستی از افرادی را که او را مورد حمایت قرار می‌دهند، تهیه کند. این فهرست ممکن است رئیس یا دوست شما باشد. شما به عنوان یک مدیر می‌توانید افرادی را که شما را در تحقق افکارتان در رابطه با توانمندسازی یاری می‌کنند را مشخص سازید. این افراد باید دارای خصوصیات زیر باشند:
باید افرادی را شناسایی کنید که می‌توانند دیگران را متقاعد سازند، سعی کنید یک نفر از افرادتان را که دیگران به او احترام می‌گذارند شناسایی کنید.
از افرادی استفاده کنید که مثبت بوده و در مقابل عقاید جدید انعطاف‌پذیر هستند.
به افراد متین و عمیق نیز نیاز دارید، افرادی که به سرعت به هیجان می‌آیند و به سرعت هم نومید می‌شوند، به کار شما نمی‌آیند.
در مورد اشخاص پیش‌داوری نکنید. در اکثر مواقع افرادی که به نظر می‌رسد مشکلآفرین هستند، ممکن است همان کسانی باشند که در نهایت کار را به انجام می‌رسانند. پس در مقابل شایعات مردم بی‌اعتنا باشید.
نقطه شروع را مشخص کنید
یکی از نکات کلیدی این است که برایتان روشن باشد سازمان و افراد شما در حال حاضر در چه وضعیتی هستند. اختیاردادن به افراد بدون اینکه بدانید از کجا باید شروع کنید،کار بسیار مشکلی است. راههای متفاوتی برای شناخت سازمان وجود دارد، ولی کلیدی‌ترین آنها فرهنگ سازمان است. فرهنگ یک سازمان، چگونگی انجام دادن کار در آن سازمان است. اگر سازمان در مقابل تغییرات خیلی سخت و مقاوم باشد، اختیاردادن به افراد دشوارتر از زمانی خواهد بود که سازمان انعطاف‌پذیر بوده و به راستی می‌توان در آن ارتباط برقرار نمود.
انواع فرهنگ‌ها در سازمانها
الف: فرهنگ قدرت
شاید این فرهنگ، سنتی‌ترین نوع فرهنگ در سازمانها باشد. در فرهنگ قدرت، تمایل به یک قدرت مرکزی وجود دارد و اغلب شخصی یافت می‌شود که عملاً کارها را اداره می‌کند. این یعنی افکار و اندیشه‌های مربوط به امور مختلف، همگی از طرف این شخص ارائه می‌شود که بسیار هم نافذ است. قدرت بیشتر از مرکز این سازمان ارائه می‌شود که بسیار هم نافذ است و مانند تار عنکبوت در آن گسترده می‌شود. در این نوع سازمان داشتن هر نوع قدرتی کار مشکلی است، مگر اینکه به مرکز آن پرده نزدیک باشید. این امر مضامینی را در مورد توانمندسازی دربر دارد.
اگر افکار مربوط به توانمندسازی توسط شخص خارج از مرکز قدرت یا به طور اتفاقی عرضه شود، اندام مرکز قدرت به لرزه می‌افتد و مانند تهدیدی جلوه می کند، حتی اگر از طرف خود مرکز ارائه شود، عادات قدیمی به سختی از بین می‌رود و متقاعد ساختن صاحبان قدرت به تعویض مسئولیت، کاردشواری خواهد بود.
فرهنگ متمرکز بر تقسیم وظایف
سازمانهایی که این فرهنگ در آنها حاکم است، با قدرتی متمرکز همراه با روش‌های معینی برای اجرای امور کار می‌کنند. آنها یک اهرم قدرت دارند، در این فرهنگ شرح مشاغل از اهمیت اصلی برخوردار است و مردم در قبال قوه ابتکار و تلاش برای آزمودن اندیشه‌های نو مجازات می‌شوند. این سازمانها با ثبات هستند، ولی در مقابل تغییرات بسیار مقاوم می‌باشند. این‌ها سازمانهایی هستند که افراد در آن شرح وظایف دارند و از آن پیروی می‌کنند، اما نوآوری و افکار جدید به صورت خطراتی نگریسته می‌شود که وضعیت موجود را مورد تهدید قرار می‌دهد. نمونه این فرهنگ، کارمندان دولت می‌باشد.
فرهنگ مزبور عموماً دارای سطوح گوناگون و مراتب مختلف مدیریت می‌باشد. افراد تمایل دارند در سازمان پیشرفت کنند و به کندی و طی مدت طولانی جلو میروند.
در این فرهنگ روال یکنواخت امتیازها، رتبه‌ها و مقاوم تقویت‌شده و از آنها دفاع می‌شود. اگر افراد بیشتر از وظایفشان کار کنند، تهدیدآمیز و خطرناک به نظر می‌رسند. سازمانهایی که این نوع فرهنگ بر آنها حاکم است، سنتی تلقی می‌شوند. این نوع سازمانها جای مناسبی برای اختیار دادن نیستند.
فرهنگ کار گروهی
این‌ها معمولاً سازمانهای کوچک وجدیدی هستند که برپایه‌ی کار گروهی بنا می‌شوند. مهندسان معمار و طراحان معمولاً سازمانهایی با این فرهنگ دارند.
فرهنگ متکی برخود
در این فرهنگ ساختارهای اندکی وجود دارد و ساختارهای موجود فقط برای حمایت اشخاص است نه برای کنترل آنها. این سازمانها انعطاف‌پذیر بوده و از آموزش کارکنان خود استقبال می‌کنند. آنها ممکن است سرمایه‌گذاری سنگینی برای آموزش انجام دهند و اندیشه‌های جدید را پذیرا هستند. این سازمانها اصولاً به افرادی که در آن محل کار می‌کنند، اعتماد می‌نمایند و فرصت‌های آموزشی در اختیار آنها قرار می‌دهند. این سازمانها محل مناسبی برای پرورش توانمندسازی است.
موانع توانمندسازی
مشکل اول: ساختار
بخش و سازمان چگونه سازمان یافته است؟ ممکن است که گزارشات را بررسی می‌کنید، متوجه شوید که در سازمان شما طبقات مختلف مدیریتی وجود دارد. اگر چنین ساختار دیوانسالارانه‌ای داشته باشید، آنگاه برای افراد خط مقدم، پذیرش مسئولیت کار بسیار مشکلی خواهد بود. بعید به نظر می‌رسد که بتوانید ساختار سازمان خود را یک‌شبه تغییر دهید، اما ممکن است بتوانید در بخش دوم تغییراتی را ایجاد کنید، تغییراتی از قبیل:
ممکن است بتوانید کار را با رسمیت کم‌تر و به طور گروهی انجام دهید.
همچنین از مساعدت بعضی از مدیران برای ایجاد تغییرات بهره‌مند گردید.
سرایدار آماده و استوار
مدیری در یک مرکز بهداشت می‌خواست در گروهی با اختیارات بیشتر کار کند. این مرکز نیز مانند سایر مراکز بهداشتی به سختی سازمان یافته بود و فرصت زیادی برای ابتکار و مسئولیت‌پذیری اعضاء وجود نداشت. مدیر مزبور می‌دانست که کلیه اعضاء نسبت به امور مرکز و لوازم آن نگران هستند. او از رئیس خود خواست تا اجازه دهد یک گروه برای بهبود امور مرکز تشکیل دهد. از سرایدار مرکز سوال کرد آیا مایل است در کنار کارشناس‌های مرکز در جلسات شرکت کند؟ وی پاسخ مثبت داد. بعد از چند هفته سرایدار مزبور گروه را هدایت می‌کرد و افکار و طرح‌های جدیدی را ارائه می‌داد. کار وی یک موفقیت بزرگ بود.
موفقیت مدیر مزبور در این بود که توانتست با رویکرد گروهی خود یک ساختار به شدت تضعیف‌کننده را تغییر دهد. اگر فقط پیشنهاد تغییر ساختار سازمان را ارائه داده بود، هیچ اتفاقی نمی‌افتاد.
مشکل دوم: رسوم قدیمی
از خودتان بپرسید چه رسومی به مرور زمان در بخش شما تثبیت گردیده و چگونه مثل یک مانع در راه توانمندسازی در بخش شما عمل می‌کند؟ ممکن است متوجه وجود موانع زیادی شوید. می‌توانید روش سرگرم‌کننده‌ای اتخاذ کنید. مثلاً گروه خود را موظف سازید احمقانه‌ترین موانع را بیابند و برای آن جایزه تعیین کنید.