مسائل مزمن در سازمان ها
سازمان ها را افراد به وجود می آورند. با آنکه تلاش می کنیم نظم و انضباط بیشتری را در زندگی حرفه ای خود اعمال کنیم، گرایشات شخصی را با خود به سازمانهایمان می‌بریم و بر آن می شویم که برای برطرف کردن نشانه های موجود و نشانه های دردناک حاد از راه حلهای سریع و فوری استفاده کنیم. در اینجا نیز فراموش می کنیم که باید به مشکلات مزمن و انگاره هایی که در فعالیتهای روزانه ما وجود دارد توجه نماییم.
هفت مسئله زیر گرچه در امریکا به وفور دیده می شوند، اما با توجه به تجربه ای که دارم می توان گفت تقریباً در همه نقاط دنیا مسائلی ایجاد می کنند.
مسئله شماره 1-فقدان پنداره و ارزش های مورد توافق: یا سازمان مأموریت مشخصی را دنبال نمی کند و یا در تمام سطوح سازمان درک و پایبندی نسبت به این مأموریت وجود ندارد.
اغلب مقامات بلندپایه سازمانها متوجه نیستند که مأموریت سازمان خود را چگ.نه بیان کنند که پنداره و ارزشهای مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمایش بگذارد. این کار مستلزم صرف وقت، حوصله و شکیبایی فراوان است و به ندرت سازمانهایی را پیدا می کنیم که در این زمینه قوی باشند. اغلب سازمانها در ظاهر مأموریت بخشی از فرهنگ حاکم بر ان سازمان به حساب نمی آید. هر فرهنگ به موجب تعریف پنداره و ارزشهای مشترکی دارد که در اعلامیه مأموزیت سازمان آمده است ودر تمام سطوح سازمانی درک و به مرحله اجرا گذاشته می شود.
مسئله شماره 2-فقدان خط مشی قوی: یا اصولاً خط مشی خوب برای سازمان مشخص نشده است ویا اینکه این خط مشی مأموزیت شرکت را به خوبی توضیح نمی‌دهد و یا به خواسته ها و نیازها و واقعیت موجود بی توجه است.
یک برنامه دارای خط مشی خوب باید هم پنداره و هم مسیر حرکت را نشان دهد. دقت کنید که برنامه دارای خط مشی شما از مأموریت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهای آن را در نظر بگیرد و به واقعیات محیطی توجه داشته باشد تا کالا یا خدمتی که ارائه می دهید مقبول و با ارزش باشد. توجه داشته باشید که قرار گرفتن در حد تعادل بسیار ارزشمند است.
مسئله شماره3-همخوانی ضعیف: همخوانی ضعیف میان ساختار و ارزشهای مشترک میان پنداره و نظامها.
اگر داراییک نظام ارزشی مشترک نباشید، از منبع درونی امنیت و ایمنی بی بهره اید. در این شرایط امنیت خود را کجا تأمین می کنید؟ از ساختار و نظامهای بی انعطاف، چرا؟ به این دلیل که به شما امکان پیش بینی می دهد. پیش بینی اینکه فردا صبح خورشید طلوع می کند.با داشتن ساختار و نظامهای سختگیرانه امکان پیش بینی پیدا می کنید، اما از انعطاف لازم برای تطبیق دادن خود با جریانات امور برخوردار نیستید.
مسئله شماره 4-سبک اشتباه: ممکن است فلسفه مدیریت یا پنداره و ارزشهای شرکت ناهمخوان باشد و یا سبک مدیریت با بیانیه مأموریت و ارزشهای مورد نظر در شرکت تزابق نداشته باشد.
اغلب اشخاص تحت تأثیر طرز تربیت دوران کودکی و رشد خود هستند.
وقتی با سبکی روبه رو می شویم که با سبک خود ما تغییر فاحش دارد ممکن است بعه اصطلاح شگفت زده بشویم و تکان بخوریم.
وقتی اشخاصی خود را در جریان جدیدی می یابند، وقتی به نظام ارزشی بر می خوزند که با سبک خاص آنها سازگار است، باید از نو متولد بشوند.
سبک کارکنان و مسئولان تحت تأثیر سبک مدیریت ارشد شرکت وسازمان قرار می گیرد و در این شرایط اغلب کارکنان به سوی مدیریت و نه رهبری گرایش پیدا می کنند. به همین دلیل است که اغلب کارکنان آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند. به همین دلیل است که اغلب آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند. علتش این است که اینگونه تربیت نشده اند.
اگر کارکنان یک سازمان معتقد به اصول باشند وبا توجه به اصول اداره وسرپرستی شوند، می توان از سبکها وشیوه های مختلفی استفاده نمود. با این حال بهتر است محلی را برای کار انتخاب کنید که با سبک و شیوه شما همخوانی داشته باشد. سبک شما در بعضی از سازمانها مؤثرتر واقع می شود.
مسئله شماره 5-ضعف مهارت: سبک مدیریت با مهارتها همخوانی ندارد و یا مدیران فاقد مهارتهایی هستند که بتوانند سبک مناسبی را اختیار کنند.
گاه می بینیم اشخاص می خواهندسبک جدیدی اختیار کنند، اما فاقد مهارتهای لازم هستند. مثلاً از طرز تفویض کردن اختیار بی اطلاعند و یا راه برخورد همدلانه با دیگران وتوجه به نقطه نظرهای آنان را نمی دانند، نمی توانند از همکوشی با دیگران استفاده کنند و یا به اهمیت روش «برنده-برنده» واقف نیستند.اما روی هم رفته نداشتن مهارت لازم و کافی مسئله مزمنی است زیرا می توان به کمک آموزش این نقضیه را برطرف نمود.
مسئله شماره 6-اعتماد کم:کارکنان از اعتماد و اطمینان اندک برخوردارند.به همین جهت ارتباط مناسب برقرار نمی شود و کارکنان نمی توانند به اتفاق و به طور گروهی با هم کار کنند و مسائل را از میان بردارند.
اعتماد و اطمینان کیفیت رابطه میان کارکنان را مشخص می کند. و به طور مفهومی همان ماجرای مرغ و تخم مرغ است. اگر بدون حل و فصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهید بر میزان اعتماد میان کارکنان بیفزایید، در اصل بر وخامت شرایط می‌افزایید.
اعتماد کم به کیفیت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه می زند. در فرهنگهای سازمانی با اعتماد اندک مدیران اغلب باید بر سر عملکرد با کارکنان به توافق برسند، شرح شغل آنها را مشخص نمایند و اساسنامه شرکت را با آنها در میان بگذارند، اساسنامه ای که آنقدرها خریدار ندارد.
مسئله شماره 7-فقدان تمامیت و یکپارچگی: ارزشها با عادتها برابر نیستند، همبستژی میان باورها و ارزشهای من و کاری که می کنم وجود ندارد.
اگر شرکتی فاقد تمامیت وجود باشد چگونه می خواهید مشتریانش را راضی کند؟چگونه می خواهد بهترین کارکنانش را برای خود حفظ کند؟ چگونه می خواهد در زمینه تجارتش فعال باقی بماند؟
کسی که مطابق نظام ارزشی خود رفتار نکند، به احتمال زیاد فاقد اساسنامه است. بدون وجود ارزشها عادتهای ما بر همه جا سایه می افکنند. البته شرح مأموریتی داریم. اما آن را رعایت نمی کنیم.
شرکت مجموعه ای از افراد می سازند. به همین دلیل است که وقتی به بررسی یک یا چند مسئله مزمن در یک شرکت می پردازیم- و وقتی که مدیر ارشد شرکت می خواهد همه کس و همه چیز را به خاطر آن مسائل سرزنش کند- باید از مسئولان شرکت بخواهیم که به منابع اصلی توجه کنند. نیازی به انداختن گناه و تقصیر به گردن نیست. تنها یک سؤال وجود دارد که هرکس باید از خود بپرسد و آن را اینکه«آیا من دارای تمامیت وجود هستم؟
مسائل حل شدنی هستند
این هفت مسئله مزمن درمان پذیر هستند؛ اما عمومیت دارند. باید توجه داشت که موفقیت موضوعی نسبی است و نباید آن را با حد مطلوب مقایسه کرد. موفقیت را باید با چگونگی رقابت ارزیابینمود. و از آنجائی که اغلب سازمانها تا حدی همه این مسائل را با خود دارند، کارکنان سازمانها می آموزند که در تمام مدت عمر حرفه ای خود با آنها زندگی نمایند؛مگر اینکه درد به شدت حاد و زیاد شود.