در اواسط دهه 1980، شرکت موتورولا(MOTOROLA) به تلاشی گسترده برای بهبود کیفیت و دستیابی به نقص صفر در تولیدات و خدمات خود پرداخت. چنین وضعیتی را به‌عنوان کیفیت 6 سیگما نام نهاد و یک سیستم سنجشی ایجاد کرد که عملکرد را به سوی کسب رضایت مشتری به عنوان هدف اصلی سوق می‌داد. سیگما حرف هجدهم از حروف الفبای یونانی و اصطلاحی در آمار است که به نمایش انحراف از وضع مطلوب می‌پردازد. شش سیگما را معادل 4/3 نقص در میلیون تعریف کردند و نقص را هر چیز خارج از رضایت مشتری نامیدند. شرکتهای نمونه آمریکایی، امروزه درحد 3 یا 4 سیگما یا به ترتیب معادل 66807 یا 6210 نقص در میلیون به تولید می‌پردازند. برای دستیابی به 6 سیگما، سازمان به کاهش متغیرهای اثرگذاری بر ضایعات موجود در فرایند می‌پردازد به‌نحوی که فرایندی جدید و محصولی نوین در سطح کیفیت 6 سیگما حاصل گردد. بهبود زمانی تحقق می‌یابد که سیستم‌های بهبود فرایند با انضباطی کامل و مبتنی بر شیوهDMAIC اجرا گردد. عواملی که زیر چتر شش سیگمای شرکتها قرار می‌گیرند، متفاوتند.
کمربند مشکی: این اصطلاح به رهبران گروه مسئول اجرای پروژه‌های 6 سیگما اطلاق می‌شود. کمربند مشکی‌ها یک دوره آموزشی حداقل 4 هفته‌ای را سپری می‌کنند و به مدت 2 سال موظفند به‌طور تمام وقت به پروژه‌های 6 سیگما بپردازند. هرچند واحد و سرپرستان آنها نیز به این امر اشتغال دارند، پاداش تلاش آنها، دستیابی به موفقیت در پروژه‌های بهبودی است که به‌وسیله آنها مدیریت می‌شود. به‌طورکلی، نامزدهای کمربند مشکی به‌دلیل مهارتهای رهبری و ارتباطشان انتخاب می‌شوند، اما این انتخاب می‌تواند به‌دلیل تخصصشان در مدیریت پروژه‌ها باشد. مهمتر از همه اینکه، آنان باید عامل تغییر باشند.
شورای رهبری: مدیران ارشد مسئول تعریف 6 سیگما برای سازمان هستند. مسئولیت‌های اصلی آنان هدف‌گذاری در سطح شرکت در راستای استراتژی های کسب‌وکار، تعیین نحوه و چگونگی کسب مزیت در تحقق نتایج پروژه‌ها و در بعضی موارد، تعریف پروژه‌های 6 سیگما هستند.
کمربند سبز: به اعضای گروههای بهبود 6 سیگما گفته می‌شود که بر روی دانش 6 سیگما کار می‌کنند. به‌طور نمونه، کمربند سبزها مسئول اجرای 6 سیگما در حوزه وظایف و مسئولیت‌های خود هستند. آنها ممکن است به‌طور تمام وقت یا نیمه‌وقت به این وظیفه بپردازند و سپس به وظایف اصلی خود اشتغال ورزیده و آنها را به اتمام رسانند. کمربند مشکی‌ها عموماً برگزارکننده دوره‌های آموزشی برای کمربند سبزها هستند.
قهرمان: به مدیران ارشدی گفته می‌شود که پروژه‌های 6 سیگما را انتخاب و نظارت می‌کنند. این مسئولیت قهرمان است تا از وجود منابع موردنیاز اطمینان حاصل کرده، محدودیت‌های موجود بر سر راه بروز استعدادها را درهم شکسته، کمک و همراهی سایرین را در صورت لزوم، برای کسب موفقیت پروژه‌های بهبود جلب کنند. قهرمانان معمولاً دوره‌های آموزشی چندروزه را سپری می‌کنند.
تئوری اضطرار: فرایند تصمیم‌گیری خاصی برای مواقع اضطراری است. این تئوری اولین‌بار توسط الیاهوام‌گلدرات(ELIYAHU M.GOLDRATT) در کتابش تحت عنوان <هدف> که در سال 1992 منتشر شد، طرح گردید و اصولاً برای حل مشکلات تولید، زمانبندی تولید و کنترل موجودی به‌کار می‌رود.
:DMAIC(این واژه اختصاری با تلفظDEH-MAY-IHK بیان می‌شود) شامل فرایند بهبود 5 مرحله‌ای است که عموماً توسط شرکتها جهت دستیابی به کیفیت 6 سیگما مورداستفاده قرار می‌گیرد. این مراحل عبارتند از تعریف(DEFINE) ، سنجش (MEASURE)، تجزیه‌وتحلیلANALYZE) )، بهبود(IMPROVE) و کنترل (CONTROL) بسیاری از شرکتها که فرایند بهبود را خود معرفی می‌کنند مبتنی بر مدل DMAIC به تطابق یافتن و هماهنگ شدن با مراحل آن می‌پردازند. همچنینDMADV اختصاری است برای فرایند طراحی در سطح کیفیت 6 سیگما، این مراحل عبارتند از تعریف(D) ، سنجش(M) ، تجزیه‌وتحلیل(A) ، طراحی(D) و ممیزی(VERIFY) . بعضی از شرکتها نیز ازDFSS به‌جایDMADV برای طراحی 6 سیگمای خود استفاده می‌کنند .
شش س یگما( Six Sigma )
سیگما(σ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است. سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت. استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار میدهد.
تعریف ( Six Sigma ) :
شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 4/3 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد . شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در کار ایجاد میگردد ، یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول , خدمت و فرآیند کمک میکند ، یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد میکند و در نهایت یک استراتژی تجاری است ، چون کیفیت بالا ، هزینه را کاهش میدهد . رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( variation) سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در کیفیت می باشد .شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیند ها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیگما فرآیند می باشد و نه افراد . تمرکز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیند آغاز می گردد لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است
اهداف نهایی ( Six Sigma ) :
اهداف شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از :
• افزایش سهم بازار
• کاهش استراتژیک هزینه ها
• رشد سود نهایی
سیگمای فرایند
سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به مشخصه های فرایند نشان می دهد . از آنجایی که سیگمای فرانید ، وجوه مشترکی با قابلیت فرایند دارد ، در موارد ذیل به کار می آید :
• هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در برآورده سازی مشخصات مورد نظر مشتری را حساب کرد .
• در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از عملکرد فرایند مورد نظر باشد .
درجه بندی سیگمای فرایند به صورت زیر است :
- سیگمای فرایند ''
روش استاندارد تعیین DPMO ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) ، استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت های خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود .
(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذیل ، مقادیر خطا را بر حسب واحد بیان می دارد :
در صد خطا در سیگمای فرایند ''
هرگاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد این به آن معنی است که حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان ، حتی یک خرابی ، نشان دهنده مشکل است .