دانلود مقاله نقش راهبر در اثربخشی مطالعات مهندسی ارزش

نقش راهبر در اثربخشی مطالعات مهندسی ارزش

چکیده

کمک گرفتن از مشاوران مهندسی ارزش برای آموزش و اجرای مطالعات مهندسی ارزش می تواند برای جاری شدن این فرهنگ و گسترش این رویکرد در تمام شرکت ها مفید باشد. اما باید اذعان کرد که استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازمانی برای استمرار مطالعات ارزش در شرکتها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. همچنین یکی از نکات مهم برای موفقیت تیم مهندسی ارزش، تجربه و مهارت کسانی است که باید مطالعات ارزش را راهبری نمایند. راهبر تیم که نقش کلیدی در موفقیت تیم دارد، باید دارای قدرت رهبری، مهارت ارتباطی و تجربه کاری مفید باشد. قدرت و تاثیر رهبری مانند موارد مشابه در سایر کارها، برکسی پوشیده نیست. در این مقاله ابتدا به خصائص و ویژگیهای راهبر تیم مهندسی ارزش پرداخته و سپس از طریق مقایسه فرآیند تربیت مربی توسط انجمنهای مهندسی ارزش، فرآیند تربیت راهبر برای شرکت ایران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسی ارزش پیشنهاد شده است.

کلیدواژه : مهندسی ارزش؛ راهبر ؛ تربیت راهبران؛ تسهیل‌ گر؛ ایران خودرو

1- مقدمه

برای هدایت مطالعات مهندسی ارزش تیم نیاز به یک راهبر1 دارد، راهبر تیم مطالعات مهندسی ارزش بعنوان یکی از ارکان اصلی این تیم همیشه باید برای ایفای نقش معلمی و تسهیل‌گری خود جهت بهبود بخشیدن به آموزشها و استفاده از تجربیات اعضای تیم آماده باشد. هر فاز از برنامه کار مهندسی ارزش فرصتهایی را برای آموزش و هدایت اعضای تیم برای حصول حداکثر مشارکت اعضا و افزایش کارایی تیم فراهم می‌آورد (امامی و عابدی 1384). بنابراین موفقیت مطالعات ارزش بستگی به ایفای نقش معلمی و تسهیل‌گری بطور همزمان توسط راهبر تیم دارد. لازمه این امر آشنایی کامل با متدولوژی ارزش و رهبری و هدایت تیم برای رسیدن به نتایج مورد نظر است. بهترین روش و سبک رهبری در تیم مهندسی ارزش حرکت از سمت و سوی گفتار‌گرایی به سمت کردارگرایی است. همانطور که در شکل شماره (1) مشاهده می‌شود اساسا پنج نوع رهبری برای فعالیتهای تیمی وجود دارد که در اختصاص زمان و مؤثر بودن متفاوت هستند (قلی‌پور و بیرقی 1382).

همانطور که در شکل مشاهده می‌کنید در مهندسی ارزش رهبری تیم از نوع «همراهی» یا ملحق شدن است. این نوع رهبری زمان بیشتری به خود اختصاص می‌دهد ولی مؤثر بودن راه حل، حالت بهینه به خود می‌گیرد2.

حضور افراد از رشته‌ها و تخصصهای گوناگون و تقابل و تحریک اندیشه‌ها از زوایای مختلف زمینه ساز جامع‌نگری و دید سیستمی خواهد شد. همچنین موجب همکوشی برتر و خلاقیتی بهتر و کارآمدتر می‌گردد و ارتباطات بین رشته‌های مختلف که با یک پروژه سرو کاردارند تقویت می‌شود که خود عامل مهمی در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است که همکاری تنگاتنگ اعضای تیم قدرتی خارق العاده به دست می‌دهد. افراد مجرب در رشته های تخصصی نکات ریزی را می‌دانند که هماهنگی و تطبیق آن با جنبه های متعدد طرح در حالت معمولی ضعیف است ولی در تیم مهندسی ارزش بسیار پررنگ است.

در این مقاله ضمن بررسی ویژگیهای راهبران تیم مهندسی ارزش به استانداردهای ملی و بین‌المللی موجود در خصوص تربیت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه کاری مطالعات مهندسی ارزش، آموزشهای مورد نیاز برای پرورش رهبران پروژه‌های مهندسی ارزش پیشنهاد گردیده است.

2- ویژگیها و توانمندیهای راهبران مهندسی ارزش

2-1- ویژگیهای عمومی و تخصصی

در منابع مختلف عمده‌ترین ویژگی راهبران تیم مهندسی ارزش بصورت زیر ذکر شده است (قلی‌پور و بیرقی 1382؛ رابینز 1384؛ هلر 1381؛ جبل عاملی و صادقی 1380):

2-1-1- عمومی

توانایی برقراری مهارتهای ارتباطی با اعضای تیم

برخورداری از مهارت رهبری تیم

اتکا به نفس در مدیریت

برخورداری از ویژگی فره‌مندی3  (از نظر ظاهری، مقبولیت عمومی و ...)

برخورداری از هوش عاطفی (خودآگاهی، خودکنترلی، انگیزش، احساس همدلی و مهارت اجتماعی)

2-1-2- تخصصی

برخورداری از دانش فنی

آشنایی به فرآیند تولید

متخصص مهندسی ارزش

جدیت و توانایی برنامه‌ریزی و هدایت فعالیتها

2-1-3- سایر

شایستگی در فعالیت آموزشی

خلاق، انگیزه دهنده و مشوق و ظریف بین

شناخته شده به عنوان رهبر در فرآیند مهندسی ارزش

توانایی جاری کردن فرآیند تیمی

جدیت در کارها

3- وظایف و مسئولیت‌های اساسی راهبران تیم مهندسی ارزش

3-1- وظایف و مسئولیت‌های عمومی

رهبر تیم اساسی‌ترین نقش را برای موفقیت تیم دارد که باید از نظام مهندسی ارزش آگاه بوده و به لحاظ فنی بر فرآیند آن اشراف داشته باشد عمده‌ترین وظایف و مسئولیت‌های راهبران فرآیند مطالعه مهندسی ارزش به قرار زیر است (قلی‌پور و بیرقی 1382):

هماهنگ کردن تمام جنبه‌های مطالعه با سازمان متبوع و سایر طرفهای مطالعه مذکور

انتخاب نهایی اعضای تیم برای مطالعه

مدیریت انجام مطالعه

جمع‌آوری و سازماندهی موضوعات قبل از هرمطالعه

آماده سازی گزارشهای مورد نیاز و ارائه نتایج

کمک برای ارزیابی پیشنهادهای مهندسی ارزش و بکارگیری نتایج حاصل از آن

در تمامی حالات رهبر تیم باید مثبت‌گرایی و اعتماد به نفس را در تیم تقویت کند و مسئول انجام فعالیتهای یاد شده باشد.

3-2- وظایف و مسئولیت‌های تنش زدایی در تیمها

عمده‌ترین مسئولیت راهبر تیم زمانی اغاز می‌گردد که مهارتهای مورد نیاز را بموقع و همزمان4  به تیم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژی مهندسی ارزش هدایت نماید، لکن عملکرد وی در قبال تیم هنگامی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می‌گیرد که بتواند بر تنشها و تضادهای بعضا غیرخلاقانه بین اعضای مختلف تیم فائق آمده و نگرشها را به سمت و سوی بروز خلاقیت سوق دهد. بدیهی است در غیر اینصورت بدون یک تسهیل‌گر تلاش برای جلسات تیمی می‌تواند منجر به مسئولیت‌گریزی و انتقال هزینه‌ها به سایر بخشها گردد و باعث می‌شود اعضاء از همکاری و همیاری و خلاقیت مشترک باز بمانند. اما یک تسهیل‌گر مهندسی ارزش می تواند این امر را میسر سازد (بارلو 1999).

بی گمان تنش در محیط کار اجتناب ناپذیر است. اکثر اختلاف ها از ابتدا شدید و بزرگ نبوده ولی اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ می شوند (صابر 1384).

رهبران مجبور هستند قبل از اینکه موقعیت را درک کنند، راه درست را انتخاب کنند و در این راه باید آماده موارد و شرایط باشند که هنوز تصور نشده است (صابر 1384). رهبران بایستی خود را برای رویارویی با وضعیت های ناخوشایند آماده نمایند.

بمنظور درک انعطاف‌پذیری تسهیل‌گران کارآمد، تنش‌های شش‌گانه در فعالیتهای تیمی که هر یک در یک مقیاس چند سطحی در نوسان بوده و رفتار تسهیل‌گر سبب خواهد شد تا با تقویت و یا کاهش تاثیراتشان بر روی توانمندی و هدف تیم تاثیر سوء نداشته و تحت کنترل باشد، ارائه گردیده است. جهت سهولت و درک بیشتر در شکل (2) انواع تنشها و نقش راهبر بیان شده است.

حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه‌هایی از شیوه‌های برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در این خصوص پرداخته شده است:

ساختار و قوانین

با تشریح جزئیات قوانین فعالیت آغاز کنید. بر میزان اهمیت انجام این قوانین تاکید نمایید. یک کپی از قوانین به هریک از اعضا بدهید. و به کرات به این قوانین رجوع کنید. تصدیق کنید که در ابتدا اعضا گیج خواهند شد. به انها اطمینان دهید که لازم نیست صددرصد مطیع قانون باشند. تمام قوانین را در ابتدا نگوئید. فقط قوانین را زمانی بگوئید که مورد نیاز باشند.

سرعت انجام کارها

فعالیت را بیدرنگ آغاز کنید و با سرعت انجام دهید. محدودیتهای زمانی حد واسط را اعلان نمایید و آنها را در نظر بگیرید. حداقل زمان انجام فعالیت را اعلام کنید. اگر یکی از اعضا ی تیم یا یک تیم قبل از اتمام زمان مورد نظر کارش را به اتمام برساند، برای مرور و تجدید نظر روی آن تاکید و پافشاری نمایید. یک قانون کنترل کیفیت را که تیم یا اعضای تیم را بخاطر محصولات یا افکار بدردنخور بازخواست می نماید ، معرفی نمایید.

درجه اهمیت انجام کارها

از یک سیستم امتیاز دهی بمنظور پاداش دهی به عملکرد مؤثر استفاده کنید. بطور مقطعی امتیازات فردی و تیمی را مقایسه و اعلام کنید. به تیم برنده یک هدیه گرانبها پاداش دهید.

کنترل

ناسازگاری و تضاد بین اعضای تیم را کاهش داده و ناسازگاری بین اعضای تیم و محدودیت های خارجی (مثل زمان، محدودیتها) را افزایش دهید. از معیارهای چندگانه برای تعیین برنده‌ها استفاده کنید. برای افراد و تیم ها در موارد سرعت، کیفیت، اثربخشی، جریان پذیری، خلاقیت، نوگرایی و دیگر فاکتورهای این چنینی پاداشی در نظر بگیرید. برای پیشبرد فعالیتها مطابق رویه کاری به افراد جایزه دهید. گاهی اوقات رویه را متوقف کنید و فرآیند را چک نمائید. به اعضا اجازه دهید تا با ارائه پیشنهاداتی که برای تغییر رویه می دهند موجب جالب تر شدن آن گردند.