مشاوره ارزیابی
بیایید فرض کنیم که شما علاقه مند هستید یک تحول سازمانی حقیقی بوجود آورید. شما در جستجوی مشاوره در مورد نحوه طراحی و دستیابی به تحولاتی هستید که موجب ناسازگاریها، شکاف‌ها، ناپایداریها و نهایتاً از دست رفتن قابلیت اطمینان و اعتباری که د ر بخش I توصیف شد، نشوند. چگونه اقدام کنید؟ با نگاه دقیق به این روش، مشاوره مطرح می‌شود.در مدل I ، افراد از طریق حمایت، ارزیابی و ایجاد مناسبات به نوشتن یا صحبت کردن می‌پردازند.آنها کلماتشان را به نحوی بیان میکنند که شامل پرسش نامه یا آزمون کوچکی، بدون مثال و نمونه است. روشی که آنها فعالیت های خود را قابل درک می‌سازند، استفاده از استدلال دفاعی است. به طور ساده‌تر، آنها معتقدند روش صحیحی اتخاذ کرده‌اند و اینکه ادعای آنها نیازمند آزمون مستقلی نیست. یعنی، آنها به بهترین نحو، از طریق استفاده از چیزی که منطق خود ارجاعی خوانده می‌شود ارزیابی می‌شوند.
در راهکار مدل II ، افراد از طریق حمایت، ارزیابی و مناسبت سازی به طرقی صحبت کرده یا می‌نویسند که روشن بوده، پرسشنامه را تشویق کرده و به سادگی تست می‌شوند. آنها معتقدند که دعاوی آنها صحیح باشد، ولی این عقیده می‌تواند و باید به طور مستقل از منطقی تست شودکه آنها برای خلق ایده‌هایی در مکاف اول استفاده کردند.
من از این دو مدل وقتی که کتابها را می‌خواندم یا گفتگوهای بخش I را گزارش می‌کردم، استفاده نمودم. بطور مثال، وقتی که پیشنهاد کسی را می‌خواندم، در جستجوی توضیحاتی برای دیدگاههای آنها بودم و اینکه چگونه مؤلفان پرسشنامه و تست از موقعیت خودشان به عمل می‌آوردند.
استنباط‌هایی در مورد استفاده اجتماعی از پاسخ دهی دفاعی یا سازنده توسط نویسندگان یا گویندگان داشتم. سپس استنباط‌هایی را مورد آزمایش و سنجش قرار می‌دادم. در مورد متون مکتوب، به شکاف‌ها و ناسازگاریهای موجود به اضافه استدلال ورای تحمیل‌های خودم، اشاره می‌کردم. در مورد گفتگوها، استنباط‌هایم را مورد شکاف‌ها و ناسازگاریها از طریق سوال کردن از شرکت کنندگان برای تبیین و تست موضوع مورد آزمایش قرار دادم. در این فصل، قصد دارم منطق خودم را از طریق نشان دادن اینکه خوانندگان چگونه ممکن است مشاوره و پیشنهادی را که از مشاورین یا از کتابهای تجاری و همگانی دریافت میکنند، مورد نقد و سنجش قرار دهند، ارائه داده و شفاف سازی کنم.
بیایید با نقد کتابی که در این یکی از عمیق ترین کتابها برای تغییر و تحول است، شروع کنیم.
نام این کتاب اینست:هزینه تغییر : 15 اصل برای مدیریت افراد و عملکرد (Smiith , 1996).
پس، انواع سوالاتی که خواننده ممکن است، به طور محرمانه در مورد مشاوره ارائه شده، بپرسید را مطرح خواهم کرد. اول دیدگاههای مولف را بیان می‌کنم. پس یک سری سوالات بر اساس تئوری دورنمای فعالیت مذکور فوق مطرح خواهم کرد که توصیه می‌کنم وقتی که پیشنهادی را می‌شنوید یا می‌خوانید از خودتان بپرسید. این نکات را «گفتگوی محرمانه» نامیده.
در هزینه تغییر، اسمیت پیشنهاد می‌کند.
پیشنهادات مؤلف : رهبری مؤثر بر اساس جرأت برای تغییر در زندگی است. حیات بخشیدن به تغییر و تحول تنها زمینه قابل اطمینانی است که روی آن می‌توانید بایستید و به رهبری و هدایت افراد از طریق تغییر و تحول مبتنی بر آزادی عمل تبدیل بپردازید.
نکات محرمانه : من فکر می‌کنم و بنابراین همکارانم. هم فکر میکنند که ما قادریم از خودمان جرأت به خرج دهیم ولی مفهوم شجاعت و جرأت چیست؟ چگونه پی خواهیم برد که قادریم نسبت به پبشنهادات ارائه شده با جرأت عمل کنیم؟
به خاطر داشته باشید که جرأت، صداقت، استقامت و نگرانی، بسته به اینکه در ارتباط با مدل I یا مدل II استفاده می‌شوند، نیازمند اقدامات آزادانه و اختیاری مختلفی هستند. اسمیت چه نوع موردی را پیشنهاد می‌کند؟
از فصل1 به خاطر داشته باشید که بسیاری از رهبران واقعی تغییر و تحول از خودشان تعریف کرده‌اند و توسط مؤلفین به عنوان افراد عمل گرای شجاعی توصیف شده‌اند. همچنان آنها نتایجی در برداشتند که دارای نتایج یا تأثیر خلاف انتظار بود و این کار را بدون آگاهی از اینکه چه نتایجی دارد، انجام می‌دادند.
پیشنهادات مؤلف: من جرأت خیلی بیشتری برای رهبری افراد از طریق تحول اساسی نیاز دارم.
نکات محرمانه : اگر ندارم معنی جرأت چیست، چگونه خواهم دانست که آنرا به چه نحوی ایجاد کرده یا افزایش دهم. اسمیت، تحول اساسی را به صورت تغییر تبدیلی و ناپیوسته تعریف می‌کند و نه تغییر و تحول عادی و روتنین.
مؤلف به من نمی‌کند چگونه رفتار کنم یا بطور به دیگران آموزش دهم که به منظور ایجاد چنین تغییراتی چگونه رفتار کند. چه رفتارهای واقعی را او پیشنهاد می‌کند؟ چگونه به ارزیابی شایستگی و کارآمدی همکارانم و به هدایت خودمان یا دیگران مبادرت بورزم؟
پیشنهادات مؤلف : اعمال و اجرای تغییر مبتنی بر آزادی عمل به مهارتهای جدید نیاز دارم. روزهای زیادی سپری می‌شود تا عمل گرایان بتوانند به رهبری تحول از طریق وابستگی به صلاحیت مراتبی سنتی بپردازند.
گفتگوی محرمانه : ظاهراً، مدل I (صلاحیت یکجانبه) خارج از بحث ماست. پیشنهادی چیست؟
آیا این روش سازگار با مدل II است؟ این پیشنهاد با مدل II سازگار است زیرا ممکن است مؤثرتری باشد. هر چند، قادر نیستم مشخص کنم که رفتارهای واقعی که او توصیه می‌کند کدامند.
پیشنهادات مؤلف : مبارزه کنید، دیدگاه داشته باشید، روی مشارکت تأکید کنید، از تیم استفاده کنید، ایده‌های جدید را تشویق کنید، اینها همگی پیشنهادات سهمی هستند. در کتاب اسمیت داستان Dan Holloway یعنی مدیری در شرکت نیروی برق و گاز جنوب غربی را نقل می‌کند که یک سری فعالیتهای تغییر و تحولی خلاقانه و بدیع را به مبارزه و چالش می‌طلبد. ولو اینکه Dan به طور منظم، دیدگاه CED ستوده، صلاحیت تصمیم گیری را دارد و تیم‌هایی را برای مطالعه و بررسی موضوعات مهم بوجود آورده است، باز هم Dan موفق نبود. او این موفقیت رسید که عده زیادی از مدیران وی فاقد خلاقیت شخصی بوده و در جستجوی امنیت رضایتمندی صعودی وی هستند. Dan گزارش نمود که برای تبدیل اشتیاق اولیه از برنامه تحول به نتایجی که پایدار باشند، شکست خورده است. عده زیادی از افراد او را تنها گذاشته.
نکات محرمانه : این یادآور پیامدهای برنامه‌های تحول توصیف شده در فصل 2 است که متمایل به ایجاد عملکرد داخلی بودند که همچنان از روشهایی بهره می‌بردند که درواقع فقط عملکرد خارجی را تشویق می‌کردند.
و در حالیکه خطا به نظر آشنا می‌رسید، مؤلف گفتگوهای حقیقی را توصیف نمی‌کند کهDan در حالیکه مبارزه می‌کرد، در آن مهارت داشت، بدون این شواهد، من و همکارانم چگونه بفهمیم که در حال تکرار همان خطا ها هستیم یا نه؟
Dan در حال ایجاد گروههایی از نسبتها و ارزیابی‌ها از همکارانش است. انها فاقد ابتکار هستند و استقامت برای تعمیمات سخت ندارند. در ضمن او معتقداست که کارکنان در رئوسل امور در هر لحظه در وهله اول مشغول نبرد با وی هستند.
هنوز هم وقتی امسیت، داستان Dan را بازگویی می‌کند، برای من امکان‌پذیر نیست بفهمم که در چه صورت او باید تلاش می‌کرد بهتست اعتبار سنجی مفروضاتش بپردازد. درواقع، همانطور که اهمیت داستان را می‌گوید، Dan درگیر پژوهش مستقیم در مورد مسائل خاصی که او را آزار می‌داد، نشد، و اهمیت نیزآشکارا توصیه نمی‌کند. که Dan به تست بپردازد.
- پیشنهادات مولف: دررابطه با رفتارهای نمفی به روش غیر متفاوتی مثل پرسیدن سوالات، از این قبیل، «آیا در این مورد فکر کرده‌اید» یا «آیا در مورد آن صحبت کرده‌اید؟»
- نکات محرمانه: چگونه شخص می‌داند که چه وقت این سوالات، به صورت غیر قضاوتی و چه وقت به صورت اشارات غیر مستقیم برای کاری که انجام می‌شود ونحوه انجام ان، دیده می‌شوند؟ چگونه وقتی که زیر بنای انجلم کاری کاملاً حدسی (قضاوتی) است، شخص به صورت غیر حدسی (غیر قضاوتی) عمل کند. (یعنی رفتار منفی زیردستان).
- پیشنهادات مولف: «برای خودتان همان کاری را بکنید که می‌خواهید دیگران برای خودشان انجام دهند.»
- نکات محرمانه: در صورتی که افراد قادر به عملکرد سازگار با چیزی که حامی آن هستند، نباشند، چگونه این پیشنهاد را اجرا کنند؟ به علاوه، اگر تمامی گروهها از ناسازگاریهایی که بوجود می‌آورند، ناآگاه باشند، ولی از ناسازگاریهایی که دیگران بوجود می‌آورند با خبر باشند. چگونه می‌توانند این مانع را برطرف کنند؟ به ویژه، اگر آنها گفتگوهای خود را سانسور کنند و طوری عمل کنند که گویی در حال سانسور آن نیستند.
-پیشنهادات مولف: آنها (رهبران) باید انتخاب کنند که کدام نتایج عملکرد را دنبال کنند، آنها باید اهداف کلی را توضیح دهند، آ«ها باید متریک‌هایی را بوجود آورند، آنها باید جوایی این باشند که افراد نیازهای عملکردی را برآورده سازند.
-نکات محرمانه: مولف معتقد است که چه رفتار خاصی او را به پیشنهاد ارتش خواهد رساند؟ آیا پیشنهاد وی را هکار سلسله مراتبی بالا-پایین سازگار است؟ و آیا از همان راهکارهایی نیست او پیشنهاد می‌کند خارج از مصرف (تاریخ گذشته) و غیر موثر است؟
چالش با متخصصین تغییر و تحول (CPS)
البته همه پیشنهادت از کتابها نیست، بسیاری از شرکتها متخصصین تحول را یا به عنوان مشاور، یا به عنوان پرسنل استخدامی به خدمت می‌گیرند، بیایید برای لحظه‌ای فرض کنیم که چندین متخصص تحول ارشد در شرکت شما به شما می‌گویند که پیشرفتن اولیه‌ای که داشته‌اند کند شده است. متخصصین تحول نگران این هستند که مدیران خط تولید در حال شروع دور کردن خود از اهداف اصلی برنامه باشند. با تائید بر نتایج قابل اندازه‌گیری عملکرد، با تولیدعملکرد داخلی حقیقی، و یادگیری سازمانی، متخصصین تحول استدلال میکنند که مدیران خط به طور فزاینده‌ای روی «اعداد» تمرکز دارند و فاکتورهای انسانی که هر کس قبول دارد در ابتدای کار اهمیت دارند، را نادیده می‌گیرند.
به عنوان مدیر در این موسسه، شما به دقت به متخصصین تحول گوش فرا می‌دهید می‌فهمید که به داده‌های بیشتری برای درک صحیح از وضعیت نیاز دارید، بنابراین درصدد نشست مشترکی به CP ها ومدیران خط بر می‌آیید.
قبل از اینکه بخواهید با CPها برای نوشتن اوله ملاقات کنید. اوله به توصیف رویدادی می‌پردازد. که مسائل و مشکلاتشان را نشانمی‌دهد و اینکه چگونه تلاش میکنند تا با مدیران خط برخوردکنند. در ضمن، تصور کگنید که این اوله به یک دلیل تنزل می‌یابند.کولاژ (اتصال) استراژی‌هایی که CPها گفتند استفاده میکنند. شما ممکن است به ظاهر داشته باید که این همان سناریویی است که به ما اجازه داد Tom را خلق کنیم، متخصصص تحولی که کاری داشت که قبلاً به طور مفصل مطرح شده بود. مثلا در این مورد، مرحله بعدی ملاقات با cpها و استفاده از مورد به عنوان عاملی برای بحث است. بیاید فرض کنیم که گفتگو در ای مورد مشابه با گفتگو با CPهایی است که در فصل 4 معرفی شدند. من می‌خواهم بازدید دوباره‌ای کنم که گفتگو برای توصیف نکات محرمانه‌ای که درحال مشاوره با CPها داشتم به Tom ارائه شده باشند. در انجام این کار، تلاش خواهم کرد روشی را مدلسازی کنم که شان دهد مدیریت ارشد به هداثت پژوهشی در مورد شایستگی CP ها و از بخشی طرحهای آ«ها برای تحول سازمانی می‌پردازد.
- مشاوره CPها: CP1 پیشنهاد می‌کند که کلیه برای Tom «عکس العمل نیست، ولی می‌تواند انفعالی باشد» CP2 اشاره می‌کند که Tom باید «نوع خاصی از گفتگو را توسعه دهد، مفهوم واقعی از چیزی که موضوعات حیاتی برای مشتری محسوب می‌شود.» CP3 در توافق با وی است و اضافه می‌کند که Tom باید به مشتریان کمک کند احساس سردرگمی نکنند.