دانلود مقاله رایگان دمینگ کیست

دکتر دمینگ به مدیران ژاپنی آموخت چگونه مدیریت کنند تا ژاپنِ مغبون و شکست‌خورده پس از جنگ جهانی دوم به یک قطب صنعتی- اقتصادی پیش‌رو تبدیل شود. آموزه‌های دکتر دمینگ، نابغه مدیریت امروز، نشان می‌دهد که مدیران ارشد چگونه می‌توانند با بهبود کیفیت محصولات و خدمات و ایجاد محیطی مطبوع برای نیروی کار، سطح زندگی جامعه خود را ارتقا بخشند. مطلبی که در ادامه می‌خوانیم، برگرفته از کتابی است با نام "دکتر دمینگ، کسی که مدیریت را به ژاپنی‌ها آموخت"[i]. این کتاب با نام "آموزه‌های دکتر دمینگ" به فارسی ترجمه شده است. آموزه‌های چهارده‌گانه این کتاب به عقیده مترجم آن، چراغ راهی است برای هر مدیری که خواهان موفقیت است و نیز برای هر کارمندی که می‌خواهد از کار خود لذت ببرد.

دمینگ کیست؟

ویلیام ادواردز دمینگ[ii] در 14 اکتبر سال 1900 میلادی در ایالات‌متحده چشم به جهان گشود. وی در خردسالی، دوران سختی را پشت سرگذاشت و هنگامی‌ که دوازده ساله بود، به نخستین شغل خود با دستمزد هفتگی 25/1 دلار مشغول شد. در 17سالگی، در حالیکه فقط پس‌اندازی معادل 500 دلار داشت، وارد دانشگاه وایومینگ[iii] شد. وی در 21سالگی موفق به دریافت دانشنامه فیزیک شد و در پی آن، در 24سالگی مدرک کارشناسی‌ارشد خود را در رشته‌های ریاضیات و فیزیک دریافت کرد. از آنجا که وی در دروس خود بسیار برجسته ظاهر شده بود، به سفارش یکی از استادان خود توانست بورس تحصیلی و یک کار‌ آموزشی پاره‌وقت، با حقوق سالانه هزار دلار، در دانشگاه ییل[iv] به دست آورد. وی در سال 1928 با درجه دکترای فیزیک- ریاضی فارغ‌التحصیل شد. دمینگ در این مدت با افراد سرشناسی آشنا شد که مهم‌ترین آنها والتر شوهارت[v] بود که بعدها به عنوان پدر کنترل آماری کیفیت معروف شد.

در سال‌های 1933 تا 1943، دمینگ رییس بخش ریاضیات و آمار دانشکده تحصیلات تکمیلی وزارت کشاورزی آمریکا (USDA[vi]) بود. در این دوران، دمینگ و همکارانش به تحقیق در زمینه نمونه‌برداری و سایر جنبه‌های آمار نوین می‌پرداختند.

درسال 1946، دمینگ اداره سرشماری را ترک کرد و یک دفتر خصوصی مشاوره مدیریت در تحقیقات آماری تأسیس کرد. او همچنین به دانشکده تحصیلات مدیریت اقتصادی بازرگانی دانشگاه نیویورک پیوست و به عنوان مشاور وزارت جنگ آمریکا، برای نخستین بار از ژاپن بازدید کرد. دمینگ تا سال 1956، پنج بار دیگر هم به ژاپن سفر کرد و در سال 1950، بنیاد جایزه دمینگ را در آن کشور بنا نهاد.

در سال 1955، دمینگ موفق شد مدال شوهارت را که هر ساله انجمن امریکایی کنترل کیفیت اهدا می‌کند، دریافت کند.

در سال 1980، مقاله‌ای با عنوان "اگر ژاپن می‌تواند،‌ چرا ما نتوانیم؟" نوشته شد که دمینگ را شخصیتی برجسته معرفی کرد و نقش او را در تغییر ساختار اقتصادی ژاپن شرح داد. این مقاله نام او را به گوش رؤسای هیأت‌مدیره‌های شرکت‌های ایالات متحده رساند و موجب شد مشغله کاری او چند برابر شود.

دکتر دمینگ بیش از 170 مقاله ویژه و هفت کتاب درسی را به رشته تحریر درآورده است. وی در سال 1993 در سن 93 سالگی چشم از جهان فرو بست.

آموزه‌های دکتر دمینگ

یکی از شاگردانِ بنامِ دکتر دمینگ به نام رافائل اگوایو[vii] که خود اهل ایالات‌متحده آمریکا است، در زمان حیات دمینگ، کتابی را با نام "آموزه‌های دکتر دمینگ" تألیف کرد. وی در این کتاب به طور مفصل به نظریه‌ها و اصول دکتر دمینگ در مدیریت کیفیت می‌پردازد که در قالب 14 آموزه دسته‌بندی شده‌اند. در این کتاب، در کنار هر کدام از نظریه‌ها و آموزه‌ها، مثالی عینی نقل شده است تا خواننده با نتیجه عملی کاربرد نظریه‌های دکتر دمینگ آشنا شود.

عنوان‌های 14 آموزه دکتر دمینگ در مدیریت کیفیت چنین است:

آموزه 1- اگر هدف نهایی شما رقابت کردن و باقی‌ ماندن در کسب و کار و کارآفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهید.

آموزه 2- فلسفه جدید را اقتباس کنید. ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم. مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند،‌ مسؤولیت‌های خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.

آموزه 3- برای دست‌یابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول،‌ از همان آغاز کار نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.

آموزه 4- به کسب و کار مبتنی بر پاداش بر اساس قیمت کالا پایان دهید. در عوض، هزینه ‌ کلی را به حداقل برسانید؛ هر نوع کالا را از یک تأمین‌کننده بخواهید و بر اساس رابطه‌ای درازمدت و مبتنی بر وفاداری و اعتماد، با او رفتار کنید.

آموزه 5- سیستم تولید و ارایه خدمات را پیوسته و همیشه بهبود بخشید تا کیفیت و بهره‌وری بهبود یابد و در نتیجه، هزینه‌ها به طور روزافزون کاهش پذیرد.

آموزه 6- آموزش در خصوص شغل را برقرار کنید.

آموزه 7- رهبری را اعمال کنید. هدف از نظارت باید آن باشد که به افراد، ‌ابزارها و دستگاه‌ها برای ارایه کار بهتر، کمک برساند. شیوه‌های فعلی نظارت بر مدیریت و هم چنین نظارت بر کارگران خط تولید، نیازمند تغییر کلی است.

آموزه 8- ترس را نابود کنید تا هر کس بتواند به طور مؤثر برای شرکت کار کند.

آموزه 9- موانع موجود میان بخش‌های شرکت را در هم بشکنید. افراد در بخش‌های تحقیق،‌ طراحی، فروش و تولید باید به صورت گروهی کار کنند تا بتوانند مشکلات را پیش‌بینی کنند؛ مشکلاتی که ممکن است در روند تولید رخ دهد یا مشتری هنگام استفاده از محصول یا خدمات با آنها مواجه گردد.

آموزه 10- شعارها، اصرارها و هدف‌هایی را که برای نیروی کار تعیین می‌کنید و از طریق آنها می‌خواهید که کارگران هیچ محصول معیوبی تولید نکنند و به سطوح جدیدی از بهره‌وری برسند، کنار بگذارید. چنین تأکیدها و شعارهایی، فقط روابطی کینه‌توزانه ایجاد می‌کنند. چرا که علت اصلی کم بودن کیفیت و بهره‌وری، به ضعف‌های سیستمی مربوط می‌شود و ‌خارج از حیطه قدرت نیروی کار قرار دارد.

آموزه 11- الف- استانداردهای کاری (سهمیه‌ها) را در کارخانه حذف کنید؛ رهبری را جایگزین کنید. ب- مدیریت بر پایه ارقام و اهداف رقمی را کنار بگذارید و رهبری را جایگزین کنید.

آموزه 12- الف- موانعی را که کارگران ساعتی را از حق خود در مورد غرور استادکاری محروم می‌کند از میان بردارید؛ سرپرست‌ها باید به جای اقدام محض، مسؤولیت کیفیت را بپذیرند. ب- موانعی را که کارکنان بخش‌های مدیریت و مهندسی را از غرور استادکاری محروم می‌کند، از بین ببرید. این امر به طور ضمنی به معنای براندازی ارزشیابی سالانه یا درجه‌بندی استحقاقی و مدیریت بر پایه اهداف است.

آموزه 13- برای آموزش و خوداصلاحی[viii] برنامه‌ای جدی تنظیم کنید.

آموزه 14– برای دگرگونی، تمام افراد شرکت را به کار گیرید؛ دگرگونی یک وظیفه همگانی است.

نکاتی دیگر از آموزه‌های دمینگ

در کنار این 14 آموزه، خواندن جملاتی دیگر از این کتاب - که البته انتخاب آنها به سلیقه شخصی نویسنده این مطلب صورت گرفته است، خالی از لطف نیست.

کیفیت، همان غرور استادکاری و لذت بردن از کار است.

هر چه کیفیت بهبود یابد، هزینه‌ها کم می‌شود و بهره‌وری افزایش می‌یابد.

کیفیت در اتاق هیأت‌مدیره به دست می‌آید.

مدیریت منشأ ایجاد تفاوت‌های اساسی است.

سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می‌شود؛ نه از طریق مشتریانی که راضی هستند.

گاهی سیستم مانع می‌شود تا اشخاص آنچه را که بهتر و صحیح‌تر می‌دانند، انجام دهند.

کارگر می‌تواند کیفیت پایین‌تر ارایه دهد؛ ‌ولی نمی‌تواند کیفیتی برتر از آنچه سیستم اجازه می‌دهد، ایجاد کند.

تا زمانی که نگرش ما نسبت به کیفیت این است که فقط باید به حد رقیبان یا سطح خاصی از کیفیت برسیم، دچار مشکل خواهیم بود.

اعمال تنظیم‌های بیش از حد در مورد سیستمی پایدار، بی‌شک به بدتر شدن اوضاع خواهد انجامید.

تصحیح یک عیب کوچک شاید در مراحل اولیه کار، ساده و ارزان باشد، ولی بعدها بسیار گران خواهد بود.

وقتی فقط یک استاندارد کافی است و دو استاندارد وجود دارد، دچار اتلاف می‌شویم.

وقتی 15درصد محصول طراحی شد، دیگر برای بهبود کیفیت دیر است.

شرکت یا مؤسسه‌ای که می‌خواهد تغییر شکل دهد، باید به کلی تغییر کند؛ باورها و رویه‌های بنیادین آن هم باید تغییر کند.

بیشتر اوقات، سیستم مبتنی بر پاداش عامل اصلی پایین بودن کیفیت است.

بازرسی ابزاری بسیار محدود است که از آن بیش از اندازه استفاده می‌شود و معمولاً هم از آن سوء‌استفاده می‌شود.

هر کس که واقعاً طالب بهبود است، باید عبارت "باید می‌دانستم" را از فرهنگ کلامی خود حذف کند. برای ایجاد بهبود، باید آنچه را اتفاق افتاده،‌ در نظر بگیریم؛ نه دنیای فرضیِ "باید می‌شدها" را.

شما فقط یک بار فرصت دارید که فردی را آموزش دهید و بهتر است که حتماً از این فرصت استفاده کنید.

فقط یک وظیفه عهده رهبر است:حصول اطمینان از همکاری تمام بخش‌ها و تمام افراد با یکدیگر.

ارزیابی سالانه افراد، مانع اصلی افراد برای لذت بردن از تلاش خود درکسب و کار است.

مدیران باید با این تصور کار کنند که قادر به بستن کارخانه‌ها نیستند. در این صورت، تمام تلاش خود را به کار خواهند بست تا راه‌های چاره‌ساز دیگری بیابند.

نقشی که همیاری در تجارت ایفا می‌کند،‌ بسیار مهم‌تر از هر نوع رقابت جنگی است.

برای خدمت کردن به مشتری، لازم نیست شماره یک باشید یا رقیب خود را شکست دهید.

کنترل کیفیت به معنای مدیریت است؛ تمام جنبه‌های مدیریت.►